你不能高估高管们在公司中允许自由的重要性，以及他们调动创新的能力。
McBeth对于当时迪士尼的高层是如何支持“创新风险”印象深刻，他认为这些支持能够在未来建立一种新的商业模式。
“你不能高估高管们在公司中允许自由的重要性，以及他们调动创新的能力，甚至是创新科技方面，当你有像迪士尼这样的经典品牌背书时。” McBeth说道。
据Teren所说，互动部门现在和其他迪士尼产品一样待遇。
“现在，可能有几个人我认为想沾手互动部门的生意，但是只要互动部门直属（华特迪士尼公司），并且直接向Jeffrey Katzenberg汇报，那它就哪儿都跑不了。” Teren说，“它和任何其他华特迪士尼公司创立的创意产品一样被带领着发展。”
McBeth却感觉到了一些相似的感受。
“在某些方面，我们算是在最高管理层的监护下发展这些产品，来取代他们在迪士尼家族中的地位，” McBeth说。“我们并没有遭受持续的或者不合理的监督。”
——“当你在某段时间内经历大幅扩张的话，在财政纪律严明的公司中将会对你进行严密关注。”
然而到了1997年，迪士尼互动又遭遇了一次变革。游戏的开发成本在上升：本来开发一个游戏可能要话费1到2百万，现在已经达到了5到8百万。新的财务会计准则委员会规定，迪士尼需要对它管钱的方式进行一些改变：部门成本——如游戏开发——现在会马上影响了部门的财政，而不仅仅是某次游戏发布。
“当你在某段时间内经历大幅扩张的话，在财政纪律严明的公司中将会对你进行严密关注。” McBeth说。
这个的结果就是部门面临着裁员——25%的员工需要离职——Teren和McBeth也离开了。迪士尼交互也不能依靠来自Katzenberg和Michael Ovitz的支持了，他们两个也都不再迪士尼了。
“公司认为它应该收紧，” McBeth。“这个想法有很少或者没有问题，我们应该重新审视流程，看看我们能够授权更多出去。它开始摇摆不定了。”
迪士尼互动最终回到了消费产品部门，作为迪士尼互动重新寻找授权的机会，很像今年迪士尼将迪士尼无限处理的方式：感受到公司转换了方向，就在几年前公司加倍内部发展的时候。
“接到的指令也是改变策略，转向授权模型，这样（迪士尼互动）在未来的产品开发中才不会有这么多持续的明显消费”。 McBeth说。
对于特许经营权来说迪士尼恰好在其心脏关键部分有一个洞。
又回到了（BUENA VISTA）
在迪士尼视频游戏历史中有过许多关键的游戏，有授权开发的也有内部发行的。在21世纪早期，迪士尼近距离看到授权项目最终标线多好（或多糟）。
在成功部分，迪士尼主管Jan Smith曾授权一个游戏（它的续集迪士尼游戏的粉丝今天还在热烈期待）：一个叫Kingdom Hearts的游戏，它由Square（现在叫Square Enix）开发，该游戏将迪士尼和最终幻想的角色带到同一个宇宙中。
但是不是所有的游戏都能获得那种程度的成功。
在2002年，接任Smith的是Graham Hopper，他最开始是执行迪士尼互动工作室副总裁/总经理。在这段时间期间它也走了下坡路。
Hopper之前在迪士尼互动小组呆过（在这之前还有一家咨询公司），试图“重建架构并且将其带入正确的道路”，同时部门中一些成员却仍然认为如果保持原来的运行模式它能获得更大的成功。
“当我接手的时候，很明显我们有非常好的员工，也有非常好的产品，但是我们也有并不是很成功的产品，它们中大多数都是为了财政原因而不是质量观点来做的。” Hopper说。
授权游戏也很难控制游戏的质量。“一些像Square一样的公司对与品质和生产优秀产品投资很大，但是其他授权产品却没有。” Hopper提到。
在当时，所有的游戏机产品都是授权的，迪士尼最受欢迎的PC游戏，以及学习内容（Hopper提到只在Jumpstart之后）都是内部开发的。然而，在年纪稍大一点市场上迪士尼的学习内容并没有好运，PC市场一直在萎缩。
“我们在最差的两个点。” Hopper说。
消费产品部主席Andy Mooney将Hopper送至了迪士尼交互部门。Mooney希望Hopper带领整个团队，将其整个转变成为一个完全靠授权的商业模式，并且开始赚钱。在迪士尼交互部门拿到更多的投资或者执行其他战略计划之前，它需要开始盈利。
“他非常沮丧，这与之前的计划不同，” Hopper说。
Hopper必须说服迪士尼之所以迪士尼互动现在表现糟糕是因为其在市场中地位问题。他表明DI应该转到那些机会较多的地方，并且应该执行其他迪士尼部门使用的“高品质的产品将会在最后带来经济上的回报”这种理念，而不是只是关注在短期赚钱上。
“游戏行业中的自然规律是每隔几年，所有事情都会发生变化。” Hopper说。
Hopper关闭了最后一个迪士尼PC工作室——“我们不清楚自己能否赚钱，” Hopper说——因为儿童PC游戏的价格以越来越低。
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