日前，在蒙特利尔国际游戏峰会上，Supercell游戏制作人提莫·郝思拉（Timur Haussila）介绍了该公司的决策架构：公司采取自下而上的决策架构，每款游戏的研发团队都是独立的，对项目有着超高的控制权，产品方向、项目是不是砍掉都能自主决定。而公司管理层所做的则是督促项目进度和监督项目质量，并提供包括招募在内的相关服务。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来▲Supercell创意决策模式：自下而上
正是这种独特自主的决策机制保证了Supercell的创新动力，使其在6年中开发出4款卖座精品，以200人团队创造出100亿美元的公司价值（人均创造5000万美元价值，不负“超级细胞”之名）。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来其实自下而上的决策架构并不是什么新玩意，而是来源于现代企业管理理论，357游戏网特约作者西风醉月认为这种创新理论萌芽最早由美籍奥地利经济学家熊彼特在1911年出版的《经济发展理论》中提出，并由企业管理大师钱德勒发扬光大。在他看来，自主创新的经济组织主要有两种形式：自上而下的创新和自下而上的创新，两种组织形式的一个重要差别在于投资的来源以及创新的动力来自何处。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来▲传统的创意决策模式：至上而下
自上而下往往是少数人的选择或决策决定了多数人的选择，在这种组织形式下，下边的人为了迎合上边人的偏好或需要，往往放弃了自己的选择。而且这种组织形式会导致重复研究或建设，同质化严重，所以我们可以看到某厂在卡牌游戏火爆时期推出数款玩法类同的游戏。自下而上的创新是草根式创新，有利于发挥每个人、每个经济主体的创造性，所产生的创新能量远大于自上而下的创新，这也是Supercell人均高产值的原因。
既然知道了原因，而且也羡慕他人的成果，那为什么国内的大中游戏公司都不采取如此“先进”的决策模式呢？
本质上，这还是成本与利润的问题，成本太高，风险太大，所以无法贯彻。这里的成本主要来源于环境方面和企业内部组织方面。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来▲成就4款游戏的创意成本：14款枪毙项目
大环境上，国内大部分手机玩家都处于初级玩家阶段，很多人是通过2012年智能手机普及后才接触到市面上“画面华美，内容劲爆”的游戏。与PC时代培育的玩家不同，他们没有充足的游戏经验，如今接触到的手游每一种类型都是全新体验，因此短期内对游戏质量不会有太大的挑剔，这也是为什么山寨手游能在现阶段存活的原因。而创新是一种风险投资，成本高且不具有确定性，在有稳妥赚钱方式的情况下，又有多少公司愿意去冒这个风险。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来▲大量缺乏游戏经验的新玩家为山寨游戏提供了沃土
从企业内部来说，大公司的组织架构过于庞大，比如腾讯公司2.7万员工，357游戏网西风醉月认为如果按200人分一个团队的话，也有135个团队，自下而上的决策繁杂且易乱，按百人团队1亿元的成本来看，恐怕是连腾讯都难以承受，更不要说其中包含大部分失败的风险。另一方面，由于大公司升迁与业绩挂钩，又有多少人敢拿自己的职业生涯开玩笑，即使你愿意，你的同事伙伴也不会愿意（www.357.com）。所以，大公司创新动力极低，即便有，也是少数高层的“自下而上”，比如张小龙发起微信项目时，已是广州研发部的总经理，而初始团队有一半是刚毕业的学生，可见大公司对成本和风险控制的程度。
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Supercell自下而上的创新决策：羡慕却学不来▲微信初创团队，一半是职场新人
相反，许多创业团队由于是九死一生，且团体小巧，因此会比大公司更加注重创新，执行也更加彻底，所以能够造就游戏“黑马”，比如乐动卓越的《我叫MT》、莉莉丝的《刀塔传奇》、苏州叠纸的《暖暖环游世界》。另外，乐动卓越成长以后就再也没产出过精品游戏也变相的证明了这一点。
那么Supercell又是如何做到的呢？
只能说Supercell的领导层极具远见，从一开始就保持小而美的团队架构，并且坚持了下来。当然，并不是只有“小公司”才能创新，谷歌公司的创新管理制度也是极好的借鉴案例。
谷歌公司允许员工使用20%的工作时间自由发挥、自由创造，这段时间内完全交由员工掌控，使得员工能以个体或小团体的形式进行创新，如此一来，自下而上的创新获得了发挥的空间。事实也证明是可行的，谷歌许多优秀的产品和服务，如谷歌广告、谷歌邮箱、谷歌新闻等，都是员工利用20%的个人时间设计完成的，并且这些产品都非常成功。
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