假设你是我们公司一个制作人，我发现你能力很强，你能做出一个很好的游戏。但是这个时候，我如果宣传你，我就会很担心。为什么？因为宣传你就会抬高我自己的成本，比如说，不宣传你之前我给你三万块一个月，现在我宣传之后你出名了，一堆人来挖你，那你就会变成五万块一个月，甚至十万块一个月，那我当然不愿意去宣传你，但这就会导致我们之间的矛盾。

　　这样你会发现，实际上大家现在享受财富共享财富的模式是有问题的。大家不能够去共同享受财富，老板会把自己的开发人员藏得好好的，生怕他跑掉。同时老板还拿到所有的鲜花和掌声，当然也会拿到所有的收益。如果你是一个主创人员，这样的情况你作为游戏的真正的创造者，肯定就会觉得不开心了，你也许就会想：“老子不干了，老子要自己出去创业，我要自己当老板”。

　　大家不能长期维持一个很好的合作关系，其实就是由于分工还有分享财富的问题，这些东西在机制上是有问题的。

　　所以我在想，如果说开发团队自己去享受自己的收入的这一部分分红是必须的，而且这个分红还不应该是公司内部的一个制度，而是一定要有一套法律上的东西去保障，开发人员才能放心。而不是说我只是口头答应和许诺，我们经常在行业里听说老板说要分奖金，结果最后什么也没有。为什么？因为员工没有保护自己的手段，他们就没法踏实下来。所以用这样的一个分拆子公司还有全员持股的概念，其实在某种意义上来讲，就是用一个法制的方法，把开发人员的收益和权利给确定下来。

　　如果你是一个大公司，员工拿了期权，员工其实不会在意这个期权后面本身的劳动价值，因为一个大公司它的那个股份和他的劳动没有什么关联性，他只会想着，如果股票价格高了，那我就赶快卖掉。

　　这也是一个激励机制，但实际上这个机制是不直接的，它本质上还是一种奖金的激励机制。而不是说我做了多少工作之后，我能够从这里面分到多少。所以它是没有关联性的，所以我们觉得用我们现在这样的方法可能会更好。

　　我觉得这么多年下来最大的感悟是，一切的核心还是人，人在，什么都在，但是你会发现各个公司，一波一波又一波，就是在不停地换人，人才流动性如此之高而且人才又是可遇不可求的时候，你就会发现，你必须要用一个方法去解决这个问题。

　　于是我们就决定这样做了。

　　顽石在这几年，一直没怎么乱花钱，慢慢去攒钱慢慢去赢利，到现在实际上攒了有小两亿的现金。那这些现金到底该怎么用呢？我们不能说现在公司一两百号人就把它变成四五百号人，我觉得这不是一个用好现金的方法，更多来讲，我觉得是应该考虑怎么去调动现有员工的积极性，去想怎么把财富用一种不同的方法把它分配和分享出去，这可能会让你的财富变得更多。

　　所以分拆是一个很重要的方法，而且时机已到——你不用担心方向的问题，契约2有契约1的基础，二战风云2有二战风云1的基础，团队是非常齐整的，经过很长时间的考验，而且你带队的Leader思维也比较成熟了，知道哪里有坑，这个时候，你再给他一笔钱，让他独立去发展，他的主动性会非常强，同时，他的风险也变得很低。而对于公司来讲，又可以把资金盘活，在这个时候，我们觉得，做这件事情的时机成熟了。

　　我们寻求的是一个整体的系统的稳定，我们不在意拿出多少去跟别人分享，在整体的系统和团队是稳定的时候，最后能不能出好产品，就只是一个时间的问题。

　　葡萄君：您觉得其他大的游戏公司会这么干么？

　　吴刚：我觉得他们也会这么干，而且已经在这么干了。只不过，现在他们是在内部这么干，没有把它明确地划分出来，他们会用一种内部创业的方式来解决问题，但是那种内部创业一个问题就是老板的权力太大，他说给你停掉就给你停掉了，跟原来的一个项目组其实本质上是差不多的。而不是说给他一个有法人资质的公司，然后给他相应的权限。

　　而且有些情况我们不一样，第一顽石不是一个很大的公司，我对我的下属以及开发团队是非常了解的，我知道，谁能做什么事，我也知道这笔钱投下去，它的风险到底有多大，但是对于一些大公司来讲，他已经有那么多的层级的时候，他在内部选拔其实是一个很复杂的过程，有些员工宁可拿外部投资创业，也不愿意拿内部的钱。因为他一想起那些错综复杂的管理层级和结构，他就头疼。而且对于那些内部创业团队来讲，你能给他什么呢？也无非就是钱和IP。

　　葡萄君：您之前的风格是关注产品，比较多地介入开发，现在的转变就是您不再管具体产品了吗？

　　吴刚：其实我还是会继续关注开发，但是对于已经分出去的子公司，我就不再关注了。因为对不起，那是人家的公司，如果他们需要我的帮助我肯定会毫不犹豫的来帮助，但那是他的工作，也是他的权力范围，我不能乱插手。这是我们之间曾经明确说明过的。

　　我觉得在一个团队里面，必须要有一个人是权威的，说话算数，但绝对不能是两个人或者几个人，所以他一旦变成一个独立的子公司，它的老板或者说它的制作人要承担起所有的责任，对我来讲，我还有更多的事情要做，我可以用投资的方式，或者是带新团队的方式来做更多的事情。以前我带了七八年的这些团队已经成熟了，成熟了就该放手了。你可以再去培养新的团队，成立新的公司，然后再往上做。

　　而不是说，我培养了两个团队，我觉得团队很好，然后我就一直死死地扒着它。其实你扒得越紧，就越遭人烦。其实大家都到这个岁数的时候，你说不说都是那样的，大家都明白，这就够了，让他们自己去做就好了。

　　葡萄君：这样的转变，您在心态上会有什么样的变化？

　　吴刚：其实这事儿我想了半年了，只不过现在才开始做。其实这个过程中，我就是在不断调整我自己的心态，而且顽石这家公司早在四年前就开始为今天做各种各样的准备了。四年前的准备是什么呢，我们公司内部在四年前已经是按照项目完全是分开来进行财务预算，其实对于他们来讲，这件事情就是从一个虚拟状态变成一个实体状态，在形式上的转变并不会特别大。

　　以前这些人就是自己在管理自己的预算，自己管理自己的成本投入，产出等等，现在只不过放得更多，要管理财权、人权然后还要包括公司的经营权，需要承担更多的东西。其实这个过程自己的心态也是在逐渐的调整，也在不停地审视，因为这中间的过程中和他们的合作也会有波波折折有好的时候也会有不好的时候，我也在看哪个人能堪重任，哪个人不能堪重任，其实你们有了十几年的相处后，你怎么会了解不了一个人呢？这么长时间该了解的都了解了，时间到了，该给他一个机会让他去做。

　　葡萄君：现在您在从一个产品人向一个投资人的方向转型吗？

　　吴刚：其实不能这么说，不单是投资。我最近看了很多创业团队，至少有五十家。我看完之后发现其实他们缺的不是钱，缺的是经验，有的时候他不光要钱，还需要知道到底应该做什么产品好，产品为什么没销路，市场不受欢迎或者说市场为什么不愿意推广，都是类似这样的问题。

　　对于我们自己的团队来讲，他们的经验足够，也许不用担心这样的问题，但是对于很多其他创业团队，他们还是会有这样的需求。所以对我来讲，我更希望是把投资和业务两者结合在一起，能给创业团队提供更多的帮助和支持。而且我本身也是做研发出身的，我对他们的帮助会更直接，能让创业团队少走一点弯路，在产品上也更成熟一些。

　　这是我能做到的。做游戏本身来说风险就很大，通过我的帮助也不可能把风险降到零，但是我能够帮助创业团队把百分之八九十的风险降低到百分之三四十，我觉得这个是我们能够做到的。我们的投资不是外行，我们在手游行业已经做了这么多年，不会像是一个外行的公司投了两百万之后在那里瞎指挥不知道你做的是什么，无论从产品运营还是产品开发还是产品中长期的把控，其实我们都是经验比较多的。

　　葡萄君：那您现在是偏向于早期投资？

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