桥哥的不信任，影响到了盛大决策的执行，成为其宏伟战略难于落地的关键原因。

　　“虚竹”的总裁办

　　盛大家大业大，2009年后业务骤然扩张，2010年后陈天桥又长期居于海外，他日渐倚重“总裁办”督办战略的执行。

　　2010年前后的鼎盛时期，总裁办有二三十名成员，多是年轻的名校、海龟精英，有着靓丽的背景。不过，他们多没有实际从事互联网行业的经验。有人将其比作旧日本帝国的参谋本部——一批从未真正上过战场的菁英指挥着一个个关键战役。有声音说，这群人之所以受重用，因为容易控制。

　　在盛大的汇报线中，各项目组的报告和数据先上报各业务子公司，子公司汇报至总办，总办再汇报给陈天桥，这一汇报流程有时长达两周。利用向陈天桥汇报信息的权力，总办有着左右实际执行的能力，足以影响一款产品战略价值的评估。

　　“总办慢慢有了独立的人格与利益，”一位内部人士说。总办成员开始有意向各业务公司换取利益，譬如对集团相关决策的支持，如当年各业务公司对盛大通行证的统一支持等，这些将关联到陈天桥对总办业绩的评定；总办还会干预、建议修改业务公司报告、数据内容，以迎合陈天桥的判断；在业务方向的争辩中，总办负责人常会以“也许我不懂业务，但我最懂桥哥”作为胜利的结语。

　　略具讽刺意味的是，在盛大“09架构”陷于困境期间，陈天桥赞赏当时的总办团队为“近年最优秀的一届”。

　　此外，陈天桥个性过于急躁。“他太着急，总是期望短时间内的集中投入能够迅速打开局面。”不止一人如此评价。下属们发现，老板对具体产品项目的耐心通常只有数月，最长也不过半年，一旦没有令他满意的高业绩表现，通常就会立即放弃，糖果社区命运如是，陈天桥自己亲带的LBS项目“切客”也如是，被遗弃的项目名单有一长串。

　　慢慢地，盛大的士气开始低落，一场逆淘汰由此产生。

　　因为只有一个“桥哥”，在“桥哥”没有给出具体解决答案时，盛大的员工不知自己该如何负责；业务反复动荡，大家更愿意等待被领导者推动，在公司的问责制度下，不做无过，轻易尝试反而容易招致问责，不少有意做事、不甘庸碌的人选择离开。

　　一位前盛大人士说，盛大内部有着“能人、好人、明白人文化”，分别对应有能力、忠诚、能执行到位的员工。逆淘汰使得“能人”离开，留下了不少“好人”，“但盛大的未来不能只靠这些好人”。

　　能试图说服陈天桥吗？他的下属采取两种策略：

　　一种是，保持耐心和韧性尝试逐渐影响他，等待某一天他自己明白；另一种只关乎勇气——“我想做一件事，一定要做，否则死给你看 。”在盛大的生态中，前者更具普适性。

　　近两年，陈天桥尝试反思。2011年年会，他曾当众鞠躬道歉，宣称对公司出现的“一言堂”有责任。更早的2010年底，他在公司内部说，若以武侠相比，他是《天龙八部》中的虚竹，甫一出山，便破了珍珑棋局，跻身高手之列，成名太快。

　　亲历道歉现场的参会者说，听到“桥哥”的言论他当时颇为愕然，但身边另一位高管拉拉他衣袖小声预测说，短期内不会有什么变化。

　　“人在冷静时的反思都是对的，但冷静是否能持久，反思能否落地，是另外一个问题，”一高管评价说，“他需要重估盛大，重估自己，这个过程需要时间，也得经历痛苦。”

　　反思后的减法

　　陈天桥反思过去，盛大“聚焦不够，执行不足”，他以行动表达反思的成果。2012年，盛大开始做减法。

　　边锋、吉胜等一系列非战略性资产首先被清理，这为盛大带来了现金，集团的业务架构也精简舒朗了；年中，陈天桥宣布了“三横三纵”的新业务架构，即横向聚焦于盛大游戏、盛大文学和酷6，纵向则突出支付公司盛付通、云计算和精准广告。“盛大就是个做内容的公司，”盛大集团总裁邱文友对本刊说，盛大未来的平台将是一群忠诚、愿意付费、能够想象UGC内容的用户在游戏、文学、视频领域的集合。

　　下半年开始，陈天桥将整合重点放在酷6，酷6与创新院多媒体院、数据挖掘团队和盛大云计算、盛大广告的一部分组成新的“大视频板块”，由盛大集团高级副总裁Touc Tuoc Vinh Luong统合负责，后者是前雅虎全球高级副总裁，曾管理雅虎全球搜索业务，2011年加盟盛大后出任盛大在线CEO。

　　同时，陈天桥、陈大年兄弟分家，手机、电子书等硬件项目及创新院的部分APP应用被注入陈大年控股的“掌门科技”。手机项目原本不是盛大主攻方向，更多体现陈大年的个人兴趣，分家之后，该业务将获得自由的发展空间。

　　人们也陆续感受到了“桥哥”的变化。一位前盛大游戏高管说，陈天桥本意要进一步裁汰项目组，而管理层则希望为未来创新研发保留更多空间，谭群钊离职，陈天桥担任盛大游戏董事长后，却没有再大规模动手裁撤。

　　陈天桥与老朋友们接触更多了。2012年底，在其上海的一处私人公馆，陈天桥邀集了一众盛大老伙计共叙，参加者包括谭群钊、唐骏、岳弢等。春节期间，一群老盛大人集体到新加坡过节，一道拜访了陈天桥。

　　一系列变化之后，盛大开始收获利好：据透露，盛付通2012年交易规模超过了700亿元，实现了145%的规模成长；2012年第三季度，酷6运营亏损同比大幅收窄72.4%，流量、营收、用户体验等多项指标表现向好；盛大游戏一款在韩国市场推出的手机游戏月营收达3000万元，将会引入国内。年前的老盛大人聚会上，有人问及早年买进的盛大游戏股票何时能解套，陈天桥的回答是，“可等待盛大手机游戏的表现”。

　　眼下，陈天桥策动了一场规模更大的调整。就在本刊截稿之前，盛大在线已被彻底分拆，除客服团队之外，广告系统和用户数据、计费系统并入“大视频板块”。

　　盛大在线的正式解体有着巨大的象征意义——反思后的陈天桥推翻了曾经的体系，为盛大各内容板块发展的自主性正名。

　　有“核”的PE化

　　“其实盛大的想法一直没有变，”邱文友说，2003年盛大网络上市前，陈天桥就曾画过一幅图解，在图中，盛大结构的第一层是内容，第二层是内容延伸的服务，可供外部使用。“这么多年，尽管命名、策略途径有变化，但图还是那样。”

　　然而，私有化后的盛大集团正显示出更多的投资属性。

　　过去两年，盛大集团投资了一大批移动互联网项目，相比过往的控股并购，如今盛大更倾向于广泛的财务投资。放开具体业务公司的手脚之后，集团更接近投资控股者的角色，显现出PE化的态势。

　　“这个问题的答案是YES or NO，”邱文友说，现在的盛大是一家集团控股公司，外人眼中的确像PE。集团将会向投资者加守护者的角色演化：若将整个盛大集团比作一家企业，集团母公司的角色越发接近董事会，而非运营者，运营的责任全部下放到具体的业务公司。

　　2012年初，陈天桥甚至将集团投资部剥离组建盛大资本，其投资标的不再特别强调与集团现有业务的配合。LP不只是盛大集团，也有金融机构的身影。目前，盛大资本旗下有3只人民币基金，管理资金总额10亿元，后续准备扩充至30亿元。

　　与真正PE最大的差别在于，盛大集团永远会有自己的核心主业，即游戏、文学和视频三大板块。

　　饶是如此，核心业务不乏觊觎者，比如盛大文学，由于版权输出通路渐次宽阔，其价值愈发凸显，盛大文学正吸引来越来越多的求购者。据传，去年底，盛大集团曾与一家国内意向方商谈出让，要价约50亿元，双方未谈拢，后来，各路收购者的报价逐渐抬高，有的报价已达约12亿美元。邱文友表示，盛大文学于集团而言，并非可变现的业务，而是内容的战略核心资产，“三块主业都是非卖品，除非陈天桥未来改变主意”。

　　“盛大或许该到触底反弹的时候了，毕竟底子还在，聚焦在有积累的领域仍能成为好公司。”多位盛大前高管评价说。

　　眼下的盛大，正亟待重振士气。内部人士说，公司储备了一大批项目，需要一个英雄，带领团队振奋起来，取得业务的突破。

　　那么，除了“桥哥”，盛大还能有其他英雄吗？