我们还不至于忧心忡忡。我们能够做的，是通过倾听玩家意见，发布更新版本和增加新内容等方式，让游戏变得越来越优秀。我们将为此全力以赴。

　　但我相信，我们的游戏已经成为游戏新文化中的一部分——游戏变成了玩家日常生活的一部分。很多玩家说，在玩Hay Day时，他们每天早饭前都会检查农场状态，每天睡觉前还会检查一遍。这款游戏已经融入了他们的生活。在Hay Day和COC两款游戏中，平均每个玩家每天会打开9次，这只是平均数——活跃用户每天都会玩儿数十次。它们就像Facebook那样，成了人们每天习惯性多次登录的一项服务。

　　此外，游戏的社交性也有助于让玩家重返游戏。譬如在COC里，我们注意到，很多玩家之所以愿意重新登入游戏，并非因为游戏本身，而是为了他们在游戏中遇到的人。

　　基于上述种种原因：玩家体验游戏的方式、我们的设计原则，以及游戏的社交性，我相信我们的游戏能够坚挺多年，长盛不衰。

　　能否透露一下，在COC这款游戏里，平均每个玩家能为贵公司贡献多少收入？

　　潘纳宁：抱歉，我们没有办法透露这种类型的KPI。但正如我所说，在包括本公司游戏在内的每一款免费游戏中，绝大多数玩家实际上是不会花钱的。只有一小部分玩家愿意在游戏中付费。免费模式很美妙，因此它为开发商和玩家提供了双赢选择。不愿付费的玩家能玩到高水准游戏，而付费玩家亦可以选择花多少钱。在设计游戏时，我们坚持避开“花钱即获胜”的设计思路，确保游戏的公平性。在我们的两款游戏里，相当数量的玩家没有花过一分钱，但他们在游戏中非常成功。我们为此感到自豪。

　　在亚洲，“付费抢回合”的模式很流行。你们会针对不同市场制作完全不一样的游戏吗？

　　潘纳宁：有人给过我们这样的建议，但我不会采纳。针对一个地区市场完全改变我们的游戏很愚蠢，因为我们怎样改，在某些方面也不可能胜过真正的本土游戏。所以倒不如换一种思路：我们只做文字本地化，除此之外一切照旧。毕竟，这是我们的游戏，游戏机制是我们游戏的灵魂。我们没有理由轻易改变一款游戏的灵魂。除了文本翻译之外，我们会保持游戏的完整性，未来也将如此。

　　Supercell的下一款游戏什么时候亮相？

　　潘纳宁(笑)：当我们准备好的时候。在Supercell，游戏制作团队享有控制权。不过，我们会尽早测试游戏，你知道，我们正在加拿大苹果商店测试一款叫《Boom Beach》的游戏。如果玩家反馈积极，喜欢这款游戏，那么我们就会全球发布；如果情况相反，则我们会将它放弃。就这么简单。其他团队正在开发其他游戏，此项原则同样适用于他们。

　　你是一个连续创业者吗？这些年办了多少家公司？

　　潘纳宁：算是吧。我和几个朋友在2000年创办了第一家游戏公司，叫Sumea，当公司发展到40人规模的时候，2004年，我把公司卖给了数字巧克力。我在数字巧克力担任总裁接近6年，2010年年初离开。随后几个月我赋闲，幸运的是，没过多久我就和几个联合创始人共同创办了Supercell。

　　从公司到公司，从一个环境到另一个环境，在此过程中你学到了什么？

　　潘纳宁：首先，人才最重要。在游戏这个行业，只要你拥有最优秀的人才，高水准游戏迟早会制作出来。

　　其次，企业管理层应尽量减少官僚主义。很多公司有游戏项目审查会议，各团队向评委会展示自己的游戏，等待后者反馈。这太浪费时间了。在某些极端情况下，开发团队用于立项和说服评委的时间，甚至超过了他们制作游戏本身。在Supercell，这样的事情不可能发生——就连我也没资格叫停任何一款游戏。我很可能是全世界权力最小的企业CEO了，但我欣然自得。在我看来，管理者应该帮助杰出人才专注于自己的作品。我们努力为员工创造最佳工作环境。

　　第三，我认识到小团队和精简管理的价值和优势。与很多竞争对手相比，Supercell规模相当小，但我们会让这一“传统”延续下去。小团队氛围更融洽，大家工作时更快乐，而快乐正是制作精品游戏的重要前提。

　　在你看来，最佳团队的规模如何？你们如何规划和管理每一个团队？

　　潘纳宁：COC项目启动时只有5个人。同样，在未来开发游戏时，我们也希望延续小兵团作战的模式——每个团队5-8人。运营团队规模实际上更大，因为我们每天为全球数百万玩家服务，但也就在10-15人之间。

　　对于创业者来说，芬兰的经济环境很友好？

　　潘纳宁：是的，十分友好。这些年来，芬兰为创业团队提供了堪称伟大的生存环境。在芬兰，注册一家公司很方便；我们的企业税率也很有竞争力——从明年开始仅20%，比绝大多数欧洲国家都要低。芬兰对外籍员工不设障碍，很容易吸收外来人才，生活环境也很安全。芬兰拥有全球最佳的教育体系……

　　最重要的是，在芬兰，创业者可以获得政府扶持，得到公共资金。Supercell是由6个人创立的，当时我们几名创始人一起投了几十万欧元，然后由从政府那里获得了一笔40万欧元左右的贷款。如果没有那笔贷款，Supercell也就不存在了。芬兰政府为创业者提供这种类型的贷款，即便你创业失败，你也不需要申请个人破产。这模式太棒了！而在贷款之后，你还有机会拿到补贴——Supercell累计拿过数百万欧元补贴，政府对我们帮助很大。此外，芬兰创业者也很容易获取海外融资，领先的风险投资商如Accel、Index、Atomico等都在芬兰有投资。

　　我个人认为，赫尔辛基有朝一日将成为世界游戏中心，欧洲的硅谷。其他一些城市也在大力发展游戏产业，比如伦敦和柏林，但我相信赫尔辛基环境更好。Supercell就是一个成功案例，不对吗？

　　你对游戏行业总体看法如何？你希望出现更多像Supercell这样的游戏公司吗？在你看来，大型发行商的影响力是否正在消退？

　　潘纳宁：在游戏行业，我希望看到创意人才拥有更多权力。我希望在我们这一行的从业者们，都能够回头看看游戏产业的黄金年代，想一想在那些技术落后的日子里，充满热情和精力的开发者们为何能制作出那么多有趣耐玩的游戏？当时的团队很小，但开发者对自己的产品有发言权。

　　照现在的情况来看，营销大师们似乎开始鸠占鹊巢，抢夺本该属于开发者的权力。出于某些原因，人们将游戏视为电影，企业加大营销投资、炒作话题，人们关心游戏上线后首周的收入数据——真的就像电影产业一样。我不认为这是正确逻辑。

　　你认为影响创新的关键因素是什么？你在什么情况下会考虑开发新游戏？

　　潘纳宁：我将创新动力归结于两点因素。第一，将所有权力交给你的创作型天才，在整个企业中确立他们的前沿和核心地位，给他们足够多的自由，并在一定程度上允许他们犯错甚至失败。第二，完全消除所有人对失败的恐惧感，因为如果不这么做，你的员工就不敢冒险，而如果没有风险，就不可能有创新。没有创新，大作无从谈起。总而言之，你需要为创意家们提供一个友好、温馨的工作环境。

　　在工作与生活之间，人们有时很难找到平衡点。对于已经成家，需要灵活工作的员工，你如何管理？难道你不想看到自己的人晚上10点还在加班吗？

　　潘纳宁：我们绝不希望看到员工加班到那么晚。如果你在下午5点半来Supercell，就会看到，所有办公室差不多都空了。从工作时间的角度来说，我们非常灵活。我们信任员工，不强制要求他们完成多少工作，不计考勤……我们只有一个简单的规矩——努力为团队和游戏贡献价值。某些员工需要坐班，或者在家上班，这都没有关系。我们关心的只是结果。

　　游戏是个高压行业，从业者精神紧张，压力山大，需要在紧缩的周期内加班加点，这几乎已经成了常态。但我并不认同这样的做法，因为其一，这扰乱了员工的生活；其二，从工作角度来说，如果一个人每天工作18小时连续1年，他还能有多少效率？效率、创意，统统都被榨干了。Supercell坚持正常的工作日制度，但一旦我们到了公司，就会充满热情，全心投入工作。

　　有时我们也需要加班，但我们会给予员工补偿，例如以调休的方式。公司管理者必须关心员工的实际需求。

　　Supercell和GungHo有哪些相似的地方？

　　潘纳宁：我们和GungHo最重要的共同点是对待游戏的态度。GungHo运营着全世界最赚钱的游戏之一《智龙迷城》，但和Supercell一样，他们很少讨论如何盈利。他们思考的是如何让游戏变得更有趣。很多人忘记了，如果你推出一款好玩的游戏，自然而然能够赚钱。这是我们和GungHo共同的哲学。

　　此外，GungHo也很尊重创意性人才。

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