寰宇之星软件公司总经理傅世华

　　前言

　　本次专访是新浪游戏于2002年1月制作的《“零度观察”第七期——寰宇之星篇》的后续报道。上次采访时，寰宇之星软件公司刚刚正式成立不久，很多工作尚未步上正轨；而今十个月已悄然 而过，在过去的这段日子里，无论是该公司本身还是外部的市场环境都已经发生了巨大的变化，而这种变化既是我们重新关注寰宇之星的原因，同时也构成了本次采访的一个事实的背景。

　　慕容这次的采访对象是寰宇之星软件公司的傅世华总经理。傅先生谈锋甚健，在以下的访谈中，他纵横捭阖，言兼巨细，从方方面面综合、详细的介绍了寰宇之星在成立之后的发展历程和该公司对于未来市场趋势的很多具体看法与想法，其中不乏独到见解，值得关注。

　　本文涉及内容较多，故篇幅亦大，考虑到部分读者时间有限，未必能详加解读，我们特意发布了本次访谈的“精华版”，希望以较为浓缩的形式展现本次采访的基本内容，欢迎点击浏览。

　　关于寰宇之星的先前报道

　　团队建设方向与员工培训

　　记者：作为一个采访的起点，我们还是先从一个比较具体的“点”入手吧。记得上次来寰宇的时候，公司刚刚启动，除了财务以外你们只有业务和市场两个部门投入了运行，您现在能否先向我们介绍一下在过去十个月中，公司在团队组建和部门结构完善方面的情况。

　　傅世华：可以。不过，在介绍公司情况之前，我觉得有必要先把我个人的一些情况讲一下，因为这样可能会更有利于大家理解我接下来准备介绍的一些做法。

　　在没有进入游戏界之前，我在一家叫做“丰群水产”的国际水产贸易公司工作——从1992年到1999年，整整做了七年。在那期间，我大部分时间都在国外——我几乎跑过泛太平洋地区的所有国家，最后落脚在印尼，主要负责组建一个水产加工厂。我在印尼一共做了三年，亲自带着一个规模很小的工厂，经过不断的发展、扩编，最后到达一个两百多人的规模，并且运做得很好。这段经历给我提供了比较丰富的国际运营和管理经验，可以说对我后来的影响很大。

　　2000年，在家人的要求下我回到了台湾。由于个人的经济状况允许，于是我决定选择一个自己最想做的工作，这就是游戏——我从1978年就开始玩游戏，至今已经24年了，而且中间几乎从来没有停过。

　　决定做游戏后，我就去了奥汀，因为奥汀的老总居则文先生正好是我原来当兵时的战友。我在奥汀主要是做研发策划和业务经理。我曾经独立策划过一个产品，叫《GOGO美食王》，不过这个游戏并没有在大陆上市；另外，我还负责《三国群英传3》的市场推广工作。

　　这样工作了将近两年后，因为我过去有国际工作的经验，所以就开始想把奥汀的产品推广到一个更大的市场中去，于是，我到外面做了一次考察——我先后去了中国大陆地区、日本、韩国、美国，跑了一圈回来，给我感触最深的就是大陆的市场。我感觉大陆在产品渠道方面的问题还是蛮多的，而且由于相对封闭一点，在很多观念上和国外相比也有一些落差。于是，在2000年10月、我回来之后就向奥汀汇报：公司的产品在大陆市场还是自己发行、走自主渠道比较好。而当时，我们的产品一直是给智冠在做的。

　　当时和我一起出去考察的还有宇峻的施文进总经理，而他回来之后也有类似的想法。于是，大家开始考虑如何改变现状。这里首先有一个困难，就是奥汀和宇峻两家公司的产品毕竟太少，所以我们后来又找到风雷时代、弘煜，最后又联络上大宇，大家经过反复磋商，终于在2001年7月正式决定做自己在大陆地区独立的发行公司——这就是寰宇之星的成立的过程。

　　寰宇之星成立后，我们先请葛文怡小姐来帮忙，然后准备找一个比较理想的游戏经理人全面负责这边的工作，但没想到3、4个月之后依然没有找到适当的人选。我本来是不太愿意再离开台湾的——毕竟过去在外面工作的时间太长了，而且当时也还有一些其他的工作要做——但在这种情况下，我觉得自己对游戏还是有一些使命感的，于是，我就过来做寰宇的总经理了，这是在今年的3月21日。

　　我到寰宇之后就开始着手对公司进行建设。

　　我认为做游戏这一行，有三样东西最重要：产品、行销、渠道，而这也正是我们组建团队的一个方向。像你刚才说的，本来我们就有市场和业务两个部门分别负责产品的市场推广和联系渠道，而我过来之后在此基础上又增加了一个产业合作部、一个公关室。另外，由于我们生产量很大，这就衍生出很多诸如印刷之类的业务，所以我又专门成立了一个生产部。再加上原来的财管部，这就有了六个基层部门。而在这六个部门之上，我们还设立了一个非常重要的部门——稽核部。这个部门在某种意义上讲可以算是公司的“医生”，它以一个超然的立场来审视公司每一个部门的运行，监督包括我在内的每个员工能否都遵守公司的制度。这样七个部门结合在一起，我认为我们搭建起了一个比较正常的公司架构。

　　记者：在这个框架初步建成后，你们目前的团队规模如何？

　　傅世华：现在我们公司一共是不到40人。但在人力资源管理方面，我认为除了确认分工、规划公司结构、随着公司的发展扩编人事规模外，还有一个非常重要的问题就是员工培训。

　　记者：您如此重视员工培训，那么寰宇在这方面又是如何安排的呢？

　　傅世华：说培训，首先要说到一个观念问题——你一定知道，很多公司都经常会说“人才是公司最重要的财富”。但摸着良心讲，又有多少公司真正把自己的员工当作是很珍贵的资产呢？而寰宇，是这样想也这样做的。

　　我们公司从四月开始就一直在进行内部培训，中间除了有特殊原因而停课一两个礼拜以外，其余时间基本每周末都会上课。

　　我们的课程安排一共分十六章，全部是我自己编排的，基本所有和游戏产业相关的内容都涉及到了。我这样做，是因为我真的从来没有看过一个行业像游戏这样，有这么多不懂产品的人在经营市场！当然，出现这种情况有客观的原因，因为毕竟我们的这个行业很新，没有相应的基础教育制度在支持它——你见过哪个学校教人玩游戏吗？但无论如何，我觉得游戏业之所以一直发展的很辛苦——不光是在中国，甚至也包括在美国和日本——其最重要的原因就在这里。游戏的本质是什么？对它的市场性该如何进行评估？怎样判断它能否被玩家接受？这些问题不是你玩过几天游戏就可以去回答的。可事实上，现在的很多从业者正是仅仅以此为基础就投入我们这个产业的，这实在是很危险的！所以，我要从最基础的层面开始培训工作。

　　记者：您在这十六章里都介绍了哪些内容呢？

　　傅世华：我这十六课开篇就是游戏产业的概况介绍。比如，我要让员工清楚这个产业中最基本的流程——上游的研发，中游的发行、下游的分销和零售——分别是什么概念以及他们之间的关系、利润空间的分配情况如何。

　　接下来就是游戏史。我们常说，以史为鉴，可知兴替。研究这些历史后，你就会知道为什么有些东西不能做，而有些东西——比如产品的品质、零售商利润空间的维护——绝对不能放弃。我举两个例子说明吧：关于品质，我们可以看看Atari公司的兴衰。Atari是电玩游戏史上第一个大红大紫的公司，它在不到十年的时间营业额达到10亿美金，但随后不到两年就彻底跨了。

　　 其原因就是它后来觉得钱太好赚了，放弃了对产品品质的要求，单纯追求数量，结果做了一大堆不好玩的游戏，丢了市场。而关于零售商利润空间的维护，我们可以看看任天堂的经历。任天堂称霸全球市场十七年之久，但是它后来觉得游戏卡太贵了，制约了它的销售量，于是它试图把游戏改为盘片，改走低价路线。但这样就把零售商的利润空间都给挤压没了，结果各个零售店全部拒卖，使任天堂公司付出了很惨重的代价。

　　以下就是游戏分类。教程里介绍了很多最基础的概念，比如什么是RTS，什么是RPG，什么是ACT等等。当然，仅仅知道这些概念还远远不够，在此基础上，我还要让员工明白为什么RPG的游戏不会出现垄断，不管《最终幻想》和《轩辕剑》做的有多好，其他的RPG依然可以卖；而为什么RTS出了像《星际争霸》、《帝国时代》等几个大作之后，后面的其他同类型产品就都很难卖得动了……这些其实都是有原因的，甚至是值得去深入挖掘、做成论文的。

　　此外，我的教程中还包括“如何避免游戏影响我们的生活”，“如何在短时间内提升你游戏水平”，“世界大型电玩展介绍”，“世界知名游戏研发厂商介绍”，“研发流程介绍”，“如何开一家成功的游戏零售店”，“游戏成本管控”，“游戏行业从业的基本素质”等等。

　　从四月倒现在，我们的培训已经进行半年多了，我能感觉到我们员工对培训的态度已经改变了很多——开始的时候他们还只是简单的把上课作为一种上级指示去服从，但现在已经变的很主动了，甚至如果哪个周末没有上课反而会觉得很不适应呢。

　　说实话，游戏这个东西确实很难！我玩了24年的游戏，认真的研究游戏大概有5、6年的时间，也发表了很多论文，而且我还做过两年的研发，但即便是这样的经历下来，我依然不敢说自己很懂游戏。我教我的员工，而我自己也要继续学习。

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