2013年05月13日 18:42

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乐高的逆袭:塑料玩具对抗电子游戏

  内容导读:无论金融危机,还是乔布斯的iPad,都没有阻滞乐高5年245%的营收增长,以及10亿美元的年利润。一家81年的塑料玩具公司,告诉中国制造,创新可以无处不在。开心农场、愤怒的小鸟…电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷,三岁的小孩会拿起父母的iPad,用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。50年前的塑料玩具,如何对抗电子游戏?乐高做到了。过去5年其净利润增长4倍,2012年纯利逼近10亿美元。

乐高鸟巢

  1992年出生的大男孩沈天成,是乐高集团在中国聘用的第一名玩具拼砌师,他的工作是实现乐高模型的本地化。就在前不久,他拼砌了一个高3.5米的巨型天猫模型。

  由于从小就开始玩乐高,沈天成对这种拼搭的颗粒积木有一种特殊的感情。“我去拿颗粒时如果中途有一个掉了,为了一个颗粒,我可以把其他颗粒先放好,专门再跑一次把那个颗粒再捡回来。我的想法其实跟小时候一模一样,觉得小颗粒在阴暗的角落里面等着我来救。”

  一切从娃娃做起,乐高正在中国培养沈天成这样的拥趸。2013年4月,乐高集团宣布在浙江嘉兴耗资数亿美元,建立乐高生产基地。

  开心农场、愤怒的小鸟……电子屏幕上的游戏令当下的孩子们着迷,三岁的小孩会拿起父母的iPad,用笨拙的手指划向屏幕中不断出现的水果图案。乐高必须将孩子们的时间抢回来。

  50年前的塑料玩具,可以对抗电子游戏?目前为止,乐高不弱下风,越战越勇。过去5年,其规模成长了2.45倍,净利润增长4倍,2012年,其纯利逼近10亿美元。这家丹麦玩具商如何发动了一场逆袭?

  吸金的塑料块

  乐高的玩具产品是一种塑料拼搭积木,这种积木一端有凸粒,而另一端有可嵌入凸粒的孔,通过将不同形状和颜色的积木进行拼搭,可以创造出各种模型。目前,乐高积木有1300多种形状,每种形状有12种主要颜色。

  乐高玩具的创始人是Ole Kirk Kristiansen,木匠出身。1932年,Ole在丹麦比隆小镇一间杂货铺做出了第一件木制玩具,乐高集团的历史由此开端。15年后,Ole发现塑料是制造玩具的理想材质,制造了第一款塑胶积木。

  1958年,Ole将可拼搭的“凹凸管”设计率先引入积木,成为乐高玩具的标志性特征。从适合婴童及学龄前儿童的得宝(LAGO Duplo)大颗粒,到4岁以上孩子拼装的标准颗粒(LEGO System),以及大孩子喜爱的机械组件(LEGO TECHNIC),任意两颗乐高积木都可以互相拼搭。甚至50年前的乐高积木,也可和现在的积木无缝隙拼在一起,这便是乐高所独有的系统性拼搭的理念。乐高塑料颗粒之间的误差只有1/500 毫米。

  过去81年,乐高积木风靡世界。2012年,乐高制造了457亿块塑料积木——全球人均86块,同时生产了近3.4亿个乐高迷你人偶(LEGO Minifigures),这些人偶并排起来的总长度达到7900公里。Ole的孙子、乐高的实际控制人Kjeld Kirk Kristiansen成为丹麦首富,2012年,《福布斯》估计其财富高达73亿美元。

乐高中华街

  真正令业界艳羡的是,乐高过去5年令人炫目的增长。

  乐高年报显示,2008年,集团的全球营收为95.26亿丹麦克朗(1克朗约合1.08元人民币),净利润为13.52亿丹麦克朗。2012年,公司营收达到234.05亿丹麦克朗——平均每块塑料积木带来0.5元人民币的收入,净利润增加到56.13亿丹麦克朗,约合10亿美元。

  2008-2012年,在后金融危机的5年,全球玩具市场的整体规模从772亿美元增长至841亿美元,增长率不过9%。但是,乐高的营业规模扩张了2.45倍,净利润增长4.15倍。2012年,乐高继续维持高增长,营收增长率达25%,在美国、亚洲以及东欧均获得双位数增长,其中亚洲市场增长达50%,即便深陷债务泥潭的南欧市场,乐高依然取得了业绩增长。

  吊诡的是,驱动乐高增长的主要动力,与当下炫目的电子科技创新无关,乐高兜售的依然是塑料玩具,且材质触手可及。

  乐高玩具主要使用的材质是ABS工程塑料,ABS是一种三元共聚物,具有PS(聚苯乙烯)、PAN(聚丙烯腈)和PB(聚丁二烯)三者的共同特征,性能上表现为高强度、耐冲击性、低毒性、易加工。日常使用的家用电器,大多数采用此塑料代替金属作为骨架。特别在笔记本行业中,除少数主打时尚的型号外,几乎全部使用ABS作为骨架。

  “ABS一般由大型化工企业生产母粒,再由使用方进行加工,其本身技术要求不高,在东莞,作坊型企业都能生产ABS制品。”北京林氏精化新材料有限公司研发部经理孙亚飞说。

  就是靠不起眼的ABS塑料,乐高玩具实现逆势增长,毛利率常年维持在70%左右,电子技术新时代,它是如何完成逆袭的?

  创新的迷失

  变革的年代,乐高曾经陷入迷失。

  2000年前后,乐高明显感受到危机四伏。在此期间的年报中,其管理层不断罗列如下事实:电子玩具大行其道,传统玩具日渐式微;竞争对手们纷纷向低成本国家外包制造业务,提供更低廉的玩具……

  当时,乐高的当家人Kjeld Kirk Kristiansen大胆推进多元化策略,在儿童娱乐相关的领域进行广泛投资,延伸产业价值链,其商业模式与迪斯尼颇为相似。此前年报中,罗列了如下项目:在美国、德国和英国建造规模宏大的乐高乐园(LEGOLAND),直接涉足大量衍生产品的业务,包括电子游戏、服装、软件等,希望尽可能实现商业价值最大化。

  鉴于孩子们摆弄传统玩具的时间在减少,乐高大胆改革产品线,“乐高认为孩子们没有那么多时间静下心来专注地拼搭,拼装应该更简单。”乐高玩具中国区总代理商——智乐商业有限公司总经理仲梅回忆说。

  智乐全国市场经理曹琳早在1990年代初即经营乐高,她是北京乐高玩具的第一批促销员。她清楚地记得,2001年起,乐高求新求变的动作明显加快,致力于在拼搭过程中增加延展的玩耍功能。

  2001年,乐高联合导演斯皮尔伯格(Steven Spielberg)推出了“乐高梦工厂”(LEGO Studios)系列:孩子们用乐高积木块可以拼出各种电影场景,产品本身提供一个摄像头进行拍摄,然后将图像连接到电脑上进行编辑。“LEGO Studios是乐高当时特别大胆的一个尝试,想法非常前沿,乐高希望玩具不只是拼搭,还提供摄像头让孩子将自己拼出的玩具模型拍出电影。”曹琳回忆说。

  当时,为了推广LEGO Studios,进行了多场地面活动,但是该产品线反响平平,不到两年产品即退市。“标准套装1888元,其中摄像头的成本占比约60%-70%。数码产品更新这么快,乐高的摄像头又没有核心竞争力,这款产品生命周期非常短。”曹琳说。

  同一时期,乐高推出“足球系列”套装,最基础足球套装售价499元,超级版为799元,乐高的想法同样非常美妙,“拼好足球场,中间有操作杆,两个小朋友可以对战。”曹琳回忆说。“但是,产品可变性小,只能拼搭成足球场,乐高创意变化的核心理念没有被体现。”一年之后,该款产品同样偃旗息鼓。

  更致命的是,乐高传统的经典产品线——得宝系列(LEGO Duplo)、创意(Creator)系列、城市(LEGO City)系列,开始变得陌生,比如,为使拼搭更简单,城市系列引入了大量大块组件,更名为“城市英雄”(LEGO Jack Jones);城市系列引入了大量大块组件,得宝系列则一度被改为Explore系列,在拼搭外进行功能延展。这些举措减弱了乐高既有的品牌认知,大大降低了模型拼装玩耍体验。

  “乐高的核心是什么?是它的拼装,它的创意,它百变的功能。丢失了这些,产品的生命周期就不会长久。”仲梅和乐高玩具打了20年交道,深谙其道。

  多元化扩张以及产品线的“变脸”,乐高并没有迎来期待中的增长。2003年,乐高的销售额从前年的101.16亿丹麦克朗下滑到71.96亿丹麦克朗,亏损9.35亿丹麦克朗;2004年,乐高的亏损扩大到 19.31亿克朗,公司深陷债务泥潭。

  2004年10月,Kjeld 向乐高补充了1亿美元的个人资金后,从担任长达25年的CEO一职卸任,向管理层力荐Jorgen Vig Knudstorp接替他担任CEO。

  Jorgen 一上台,即提出回归公司的核心理念——创造力(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality),专注公司优势业务——拼搭玩具制造,坚定执行公司的“环球瘦身计划”(World Wide Fitness Programme)。

  根据Bloomberg BusinessWeek 的报道,Jorgen以8 亿美元外包了乐高主题乐园的业务,并出售了其中的度假村。同时,削减可使用的组件,从12900 个减少到了7000个——每推出一个新组件,都需要昂贵的新模具,并会改变全球的供应链。他希望乐高玩具的使用者利用现有组件就能变得创意无限。同时,乐高退出了大量衍生业务的直接经营,转为IP 授权,缩小经营半径。2012 年,该部分业务为乐高带来了2.5 亿丹麦克朗的收入。

乐高之城

  乐高经典系列产品线陆续回归或者恢复原状,2005年,得宝系列重新上架。

  “乐高最核心体验是玩具拼搭的体验和玩的体验,2004年来,我们只专注于核心业务,在核心体验上进行创新和消费群的拓展。”乐高中国区总经理姚思鹏(Esben Stark Jorgensen)在乐高待了13年,回顾公司求变遇挫时,他总结说。

  2005年,乐高止住了收入下滑的颓势,营收达到70.5亿丹麦克朗,盈利5.05亿丹麦克朗,公司转危为安。但是,公司5年前试图求解的命题依然在那里。

  卖个好故事

  2005年后,乐高玩具最大的变化之一,即在于拼装体验之外植入新的流行元素和故事线。某种意义上,乐高将玩具从制造业转变为文化创意产业。

  以故事线的角度切入,乐高在保留拼装特色的同时,可增加产品对于孩子的吸引力。姚思鹏有一个7岁的儿子,他和儿子在一起玩耍时观察到,“孩子在故事中了解人物故事情节的变化,进行人物角色扮演以及相互玩斗,对孩子们是非常有竞争力的。”

  早在1999 年,乐高即发布星球大战(LEGO Star Wars)套装,2001 年,哈利. 波特(LEGO Harry Potter)系列问世。“一方面,乐高引入市场上炙手可热的故事线,比如星战、超人以及哈利. 波特系列,将孩子特别喜欢的人物造型和我们的拼搭系统结合在一起;同时乐高营造自己的故事线,比如幻影忍者(LEGO NINJAGO)系列。忍者系列匹配了45 集动画片,在美国有不错的收视率,这在市场方面强化了故事线和人物的曝光度。”姚思鹏说。

  2005 年以后,乐高在保留经典产品的同时,增强了流行故事线的引入力度,其最直观的体现是知识产权支出(Licence and royalty expenses)的激增。2005 年,连带向 Kristiansen家族公司KIRKBI 支付的LEGO 商标使用费,该项支出不过3 亿丹麦克朗,2011 年已攀升到12.49 亿丹麦克朗;2012 年,该项支出进一步上升到15.06 亿丹麦克朗。

  外来版权的故事线,其引进标准,不只是流行,必须与乐高核心能力与价值观保持一致:首先,新的模具模型要引入,这些模型应当确保跟已有的拼搭体系能结合在一起,这样才可以形成长期的吸引力;其次,题材需要与乐高的价值观保持一致。

  “有很多很流行的故事没有进入乐高的实验室,有可能是故事不适合拼搭的玩具,就不太适合由乐高的角度推出该系列的产品,也有可能是故事与乐高的价值观不一致,比较暴力的题材不会进入到我们的故事线里面。”姚思鹏说。

  在曹琳眼中,乐高主流故事线的逻辑非常明确,经常通过正邪对抗的竞争作为故事的逻辑主线,比如现在的英雄工厂(LEGO Hero Factory)、幻影忍者。

  故事线的维度,使乐高在收揽流行红利之余,可以根据年龄段以及孩子个性,就消费人群进行细分,在小方寸内成就大乐趣。

  如今,除了经典的基础颗粒和套装外,在乐高的品牌图谱里有着近25条针对不同年龄群体和阶层的产品线:乐高城市组和乐高得宝系列设有动物园、警察局和消防队等现实化的拼砌场景,专为学龄前和小学阶段的孩子们打造;充满好奇心和科幻意识的7岁以上男孩则能够尽情徜徉在乐高星球大战、英雄工厂(LEGO Hero Factory)和幻影忍者系列所带来的欢乐中。其中,充满东方韵味的乐高幻影忍者系列,在2011年推出了带有旋转机和战斗卡的竞赛游戏套装,使得好胜的男孩们能够组队竞赛,崭露头角;而9岁左右,崇尚“技术流派”的孩子们,能在乐高机械组(LEGO Teching)和乐高新世代机器人系列(LEGO Mindstorms)中畅快体验。

  甚至,成年玩家在乐高的世界里都不会被遗忘,乐高机械组、乐高建筑系列(LEGO Architecture)以及乐高大众T1 野营车等极具收藏价值的限量产品,成为广大 “乐高粉”们的忠实之选。

  在仲梅看来,乐高现在的成功,在于构筑了一种资产组合:传统的经典产品线,形成了乐高的基础用户群。“在中国,经典系列一直占据着50%的市场份额,非常稳固,只需不断发展模型拼插配件即可;外购知识产权的产品,则能把握流行趋势,短时期内可以提升销售量级;同时制造自有知识产权的产品形象,化解依赖外部形象的风险,为公司后续发展提供助力。”

  根据2012年报,乐高全球销售最好的产品,分别是星球大战、城市系列和幻影忍者,恰好代表了“三类资产”。而所有三类产品,都围绕产品“拼装”的核心特征。

  然而,售卖一个好故事的前提是,“要读懂小孩心”,其中颇见功力。在乐高推出幻影忍者系列的时候,曹琳就颇为迟疑,“模型的形象虽然复杂可过于邪恶怪异,但是非常受欢迎。这两年男孩子开始喜欢怪异的东西,追求东西有些小吓人。”

  为捕捉消费者心理的变化,乐高在全球范围内设有实验室,收集当地市场上的最新变化,捕捉消费者的潮流需求,而后将这些信息汇聚在一起,产生新创意。

  乐高中国就设有未来实验室(Future Lab),资深设计师观察在中国和整个亚洲的流行的人物、故事以及设计,进行调研,从文化元素、流行趋势、形象拼搭可实现程度等角度,进行商业策略的考核。2011年在全球范围内推出的乐高幻影忍者系列,以及2013年乐高气功传奇(LEGO Legends of Chima)系列,就在乐高的互动体验游戏中融入了东方元素,受到全球的追捧。

乐高游戏

  “在产品设计和研发的过程中,乐高会从全世界不同的文化内涵中汲取灵感。”乐高全球创意总监、乐高中国创新实验室负责人邝永隆(Dennis Fong)说,“在产品研发前,我们会建立起一套完善的、以顾客需求为导向的知识-信息体系,以确保乐高玩具中的主题、故事情节、拼搭体验,都很好地被全球130多个市场的消费者所理解和认可。”

  2012年,为拓展女孩的潜在市场,乐高推出女孩(LEGO Friends)系列的产品,一经推出就大获成功。早在2007年起,乐高便开始着手研究女孩产品。乐高发现,男孩喜欢迅速搭建,乐于争分夺秒地拼出和盒子上一样的模型;而女孩则不同,喜欢“沿途的风景”,搭积木的时候喜欢编故事或者重新安排结构。于是,在设计过程中,在没有完成整个模型之前,女孩就能在不同的场景下玩耍。

  当然,并非所有乐高系列在全球各地市场都能大卖。北京崇文区的一家商场,八九平方米的乐高专卖区,乐高传统经典系列,最新的女孩系列、气功传奇系列都已上架,但在全美热卖的星战系列却未见踪影。“星战系列在中国市场表现不佳,中国没有相应的文化土壤。”一位业内人士评论说。

  至于数码信息及电子科技的影响,乐高并没有掉以轻心。

  “即使在高度发展的数码信息化时代,我坚信乐高线下既动手又动脑、手脑互相配合(Hands-on, Minds-on)的现实拼搭体验是极其重要、无法取代的。我认为未来的玩具将会与数码信息时代的新元素紧密结合。”邝永隆告诉《21CBR》记者。

  姚思鹏则说,他的儿子很喜欢看幻影忍者的动画片,他可以玩真实的忍者玩具,也可以到网上继续玩,乐高在苹果手机上有APP,有视频和在线的游戏,可以进行角色扮演,同时在网上进行互动。“一切的前提是,故事一定要有吸引力。”

  中国造

  乐高在中国的历史起始于1983年,距离其在中国宣布设厂刚好30年。

  “上个世纪80年代,我之前的老板被公司通知说要到中国卖玩具,否则就会丧失乐高玩具的一些市场机会。当时他就买了一张单程的飞机票,带了一些乐高玩具来到中国。”姚思鹏回忆道。

  当时,中国存在外汇管制,乐高只有帮助中国客户卖掉产品,他们才有宝贵的外汇购买玩具。“为了把玩具卖进零售店,他得帮店里把货品卖给丹麦的员工,比如说店里的地板、刀叉。”

  1993年,丹麦宝隆洋行(East Asiatic Company)正式在中国开展乐高玩具的分销业务。仲梅就在当时入职宝隆洋行,成了乐高组的成员,她在北京帮助乐高进驻燕莎百货,开了一个20平米的店中店。乐高玩具全部进口,一开始需要征收高达40%的关税,终端售价多在200元以上,最贵的产品价位达到2000元,消费人群多为富裕人士。1990年代末,乐高主要布局在中国一二线城市的高端商场,全国销售额在数千万规模,此后,每年都保持双位数的平稳增长。

  随着业绩重回高点,乐高管理层得以继续推进全球战略,中国市场的重要性迅速提升。2009年,乐高在中国内地设立了办事处,次年,有着非常强营销背景的姚思鹏上任,中国市场的拓展全面提速。

  在欧洲,年轻的父母们对乐高都很熟悉,他们自己都是玩乐高一起长大——在北欧,典型的乐高用户平均拥有8盒乐高玩具。但在中国,乐高需要对于年轻群体进行消费教育。于是,姚思鹏在中国发起了以“第一盒乐高”( My First LEGO)为代表的一系列营销活动,以99元优惠装等形式,推动潜在消费人群体验乐高。在乐高的网上专卖店,其系列产品的价格中位数约在300元左右。

  2013 年,乐高第一次为中国推出了蛇年的拼插产品。这是未来实验室为中国市场研发的一个产品,限量版在很多地方都卖断货,其开发周期只花了九个月的时间。“这是一个很有意思的故事,中国市场在春节有收集的习惯和送礼的习惯。蛇年装对我们来说是一个测试性的产品,真的很特别。”姚思鹏告诉《21CBR》记者。

  2010-2012年,乐高在中国的销售增长率分别为45%、50%、80%。在乐高集团内部,姚思鹏的这一张成绩单表现得相当惹眼。

  2012年6月,乐高集团首席执行官Jorgen Vig Knudstorp公开表示,正考虑在亚洲建立生产基地的可能性。此前,乐高在丹麦、捷克、匈牙利有生产基地,主要是满足欧洲的需求;在墨西哥有生产基地,主要满足北美的需求。不到一年的时间,乐高全球已决定在中国浙江嘉兴建立亚洲的第一家工厂。

  “在中国市场,乐高的产品从欧洲海运过来,考虑到海运和中国报关通关,包括玩具的CIQ、3C 认证时间,从欧洲运出到中国上架差不多需要6 到8 周的时间,这个时间对市场的反应会有影响。如果生产基地离消费者更近,一到两周的时间我们就可以更快满足市场快速的变化。”在接受《21CBR 》采访时,姚思鹏描述了乐高在中国设厂的考虑。选择嘉兴的一个理由是,当地的制造人才储备可以满足其品质的要求。

  事实上,2005 年,乐高执行瘦身计划时,曾经尝试过将生产外包,但是外包很快就被叫停。“乐高的核心功能是拼插,不能太松也不能太紧,统一性和系统性非常重要。乐高的核心竞争力之一是铸模技术和塑料块,外包的话,不容易实现乐高的质量标准。”姚思鹏解释说。即便乐高实现本土化制造,其价格政策不会有太多改变。

  年轻的80 后父母正在增加,他们倾向于为自己的孩子选购高品质玩具,推升的动力不仅是品牌升级,更有竞争压力的提前。一家少儿培训机构的总经理颇有感触。“家长对于孩子的期望值越来越高,以前的家长觉得玩玩具就是打发时间,现在则要求寓教于乐。”乐高正在中国推进乐高教育业务,根据不同年龄段(2-16岁)的孩子开设相应的培训课程,利用乐高玩具作为教学道具,从简单的搭建结构模型,到复杂的乐高机器人编程,在游戏中学习,辅导孩子更好地发展逻辑思维等方面的能力。

  无疑,这些现实因素助推了乐高在中国的生意。

  “中国正在进入一个品牌转化时期,从相对质量比较低、没有品牌的玩具市场,转向一个质量越来越高、关注品牌的市场。”说到这里,姚思鹏显得很兴奋,激动地挥舞着双手,竟然不小心将桌上放在手边的咖啡打翻。“毫不怀疑地说,中国一定会成为乐高全球最大的市场之一。”

  根据美国玩具行业协会(TIA)提供的一份报告,2010年,美国人均玩具消费支出为284美元,日本为312美元,中国则是23美元。

  目前,中国是全球最大的玩具生产国,拥有2 万多家玩具生产企业,绝大多数依然在扮演加工厂的角色。如果没有正直的信念和变革的雄心,他们中的多数可能将丧失中国中产阶级崛起的机会,更枉论与新兴的电子游戏对抗。

    From:环球企业家

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