评论：盛大转型的启示

　　作者：王益

　　对于一个企业，能否转型成功，需要太多质素。从05年走过的盛大，已然朝着自己的转型目标取得了阶段性的成功，目标明确、执着、主动、迅速及时，这些必备的质素才是让它“历经风雨后赢得尊重”的法宝。同时，盛大的转型也给了我们很多启示。

　　对于转型期的企业来说，“向左走，还是向右走”的困扰一直是阻碍前行的诟病，很多企业也在这琳琅满目的前景寄予中迷失了方向。当年第一代的互联网企业，在经历了世纪初的泡沫之后，转型中却一直未有明确的目标，多元的发展并未给其带来多元的收益，相反，由于没有清晰的定位目标，让外界看见的是一个难以界定的尴尬身份，广告收入的波动，无线业务的下滑，游戏上的不冷不热，“第三只触角”也并未能被寻找到…..不若其他公司在转型期间的朝三暮四，盛大一直都是朝着自己“互动娱乐媒体”的定位和“网络迪斯尼”的目标努力着。创业伊始，盛大得www.stame.com这个虚拟社区的平台便传达了“网络迪斯尼”的最早信息，只是在当时资金原始积累等压力下，只能“曲线救国”。走过了单一内容提供的成就，盛大又一次将目标明朗化：整合出自己的POPTANG音乐门户；通过投资拥有新浪来实现自己的“平台梦想”,实行家庭战略，推出易宝以搭建提供丰富娱乐内容与服务的平台；借力133家互联网领先的sp、cp的支持，整合出盛大盒子，并成为EPC行业的标准…….盛大一直恋念着“平台情结”，并且朝着这个目标，用蓝海式的思考方式，从前倾倒后扬，从竞争到合作，合纵连横，建立了一个庞大的产业链联盟。也正是其目标明确，心无旁骛，才让盛大在转型上实现了成功的一跃。

　　战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。既然绕不过，就需要企业能够主动出击，并执着这种主动。很多企业也正因为没有掌控转型的主动权而使其转型显得格外路途坎坷。当年的英特尔，执业界牛耳一度让其“居功自傲”，2003年，AMD推出了至今还让英特尔后怕的皓龙，但当时，从DIY市场燃烧到了企业级服务器、甚至超级计算机领域的战火并没有让英特尔“以为然”，仍然沉浸在自己的“傲慢与偏见”，直至2005年，AMD首推双核处理器打了它个“搓手不及”，PC市场也被蚕食了大半份额，英特尔这时才奋起转型，仓促的发布一连串过渡性质的产品。可见，放弃主动虽然不绝对带来“一招损，满盘皆输”，但是给转型带来的难度是可见一斑的。盛大也许早就从这些转型前辈的身上看出了这种转型的隐性密码，2005年的“石破天惊”的商业模式上的主动转型可以称得上是壮士断臂后的重生。尽管盛大05年的三季度，利润又创了新高，但是它并未止步于此，而是思考起当时就有模式下游戏市场的潜在危机；介入者的成倍增加，市场上的游戏数量大幅度提高，游戏同质化激增，加上游戏新用户群体的扩张即将到达上限。正是基于这种前瞻性的思考，盛大“与其被动地变，不如自己主动求变”的理念让其开始主动求变，一下子将几款作为财源的游戏宣布为免费的动作让业界哗然。随后第四季度单季度利润下跌了近三分之一，

　　转型成功，其实要跟时间赛跑。转型的本质是要适应不断变化的环境与需求，在互联网这个变是常态的时代中，这种调适的要求和频率更大。时间过长，其适应所引起的高成本的积累。而且转型必将经历阵痛，收入和利润的下滑也是使然，但是这种预期最多只能确定80%，剩下的20%或者更多就沉淀为转型中的高风险，所以对于企业来说，没有“取之不竭”的资源与实力，想在转型中靠打持久战笑到最后是很不理智的。这方面，在转型上树立了经典的成功案例的IBM，自95年始，花费了10年的时间晋级为全球最大的软件公司之一；GE花了20年的时间完成战略转型。然而，盛大自2005年第三季度开始，乘着“U型理论”，仅仅用了三个季度将自己摔入谷底，又捧上云端，完成了全新的蜕变。速战速决，毫不拖泥带水，为盛大成功转型的最后一跃保留了足够的实力，尽可能的将

　　转型，是一项浩大的工程，极有可能失败，然而，盛大走得义无反顾，主动求变，经历了诸多的质疑和误解，仍然忍辱负重，执着前行，这种在大磨难后赢得大成功中显现出来的优良素质确实可以让更多的企业得到借鉴。盛大能够在如此短的时间内走出业绩的低谷，跃上一个全新的发展平台，转型获得成功，以上几点缺一不可。一着不慎，就可能全盘皆输。盛大走过来了，而且走得非常漂亮，但是仍让我们为当初的盛大捏了一把汗。

编辑：高原