“最差经理人”出井伸之

　　从“最差经理人”到辞职，两年之间，出井伸之似乎没有机会也无力挽回索尼颓势。

　　没落的技术帝国

　　曾被看作是技术领袖的索尼，在一个时期内一直走在创新的前沿，从晶体收音机到随身听、CD、特丽珑电视，索尼创造着技术奇迹和商业奇迹。在索尼的创始人井深大看来，索尼的成功之道在于，它从来不跟在别人后面，包括在商业和科学技术上。

　　但是从上个世纪80年代至90年代，索尼一着不慎，对市场的把握出现偏差。

　　在平面电视的看法上，索尼内部认为特丽珑优于平面电视，因此投入了大量的精力，几乎放弃了对平面电视的研发。

　　当索尼的竞争对手们在市场主流——平面电视上较劲的时候，索尼才发现，自己已经被市场远远甩在了后面。

　　不仅仅是松下和飞利浦这样的老牌对手带来了无穷的压力，对于索尼来说，甚至连那些从前没有创立甚至是没有被注意到的企业，比如海信、康佳、创维、TCL等等，也已经成为平面电视的主力军，并且占据了中国的绝大部分市场份额。

　　没有掌握核心技术的索尼，不得不购买对手的产品。索尼的无可奈何和盲目，可以从它的产品上窥见：索尼更多的是盲目跟从。

　　同样一款电视机，索尼的往往要高于竞争对手许多。索尼的市场份额渐失。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%。在数码相机、DVD录像机等等领域，索尼昔日风光不再，2000年前，索尼占据着多个世界第一或者首创的位置，而2000年后，这种状况不再继续，在面向普通消费者的AV设备中，索尼没有关键零部件的专利。

　　无人买单的激进变革

　　“互联网和宽频就是威胁制造业生存的两颗陨石。”出井伸之的超前意识，让索尼过早地踏入了泥淖。

　　在再造索尼的计划里，出井伸之认为，索尼应该制造出集娱乐、电子、情感于一体的产品，否则“索尼将沦为网络操作者零部件供货商”。

　　在一切尚未清晰之前，出井伸之开始促进变革。2000年，他在北京大学演讲时表示，美国在线与时代华纳的合并赞誉为“网络革命”的最高阶段。2001年他说，索尼要转型为“个人频道网络解决公司”。2002年，出井伸之进一步提出索尼将成为“传媒和技术企业”。

　　索尼试图控制传输的网络(电视光缆及宽带接入)以及传播的内容(电影、音乐及网络游戏)，通过索尼独具特色的网络应用平台，将索尼的各种商业、产品、服务统筹连接起来，为此索尼成立了网络应用及内容服务公司，希望改变以往索尼只销售电子产品的现状，而希望通过提供内容服务盈利，实现从产品提供者转变为内容提供者。

　　从“这是索尼”到“这是索尼媒体”，人们不知道应该怎么来面对新的变化。

　　为了追赶技术，让索尼重回霸主地位，出井伸之开始在索尼实施多元化战略，索尼进入了笔记本电脑、手机、DVD、数码相机、游戏、娱乐、金融等等领域，索尼的触角，开始远离制造业。

　　原有的优势消弭之势很难挽救，而新的目标，也仍然不清晰。

　　变革中的换帅

　　显然，索尼不愿意再给出井伸之时间。2004年5月，出井伸之在东京发表公司改造计划，誓言再次带领索尼转型，他的计划是，在未来3年内投入1万亿日元，用于开发高速网络服务、芯片和其他科技。

　　出井伸之的“转型60”计划还包括，在索尼60周年时，集团的利润率达到10%，这是2002年度利润率的5倍；三年裁掉约2万名员工，关闭部分工厂，调整电子业务部门，批准在新型芯片研发上的45亿美元投资。

　　但出井伸之的计划才刚刚开始一年多，今年3月，索尼董事会任命具有娱乐业职业背景的美国业务负责人霍华德.施均格接替出井伸之。对此，索尼的解释是：“为进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化，决定建立新的高层管理阵容。”

　　施均格在扭亏为盈上有一套，特别是在娱乐业方面，他成绩斐然，此前，他扭转了索尼在美国的娱乐业务，并以此赢得高层的认同。

　　但索尼能否有勇气刮骨疗伤？能否抛弃多年来对固有的管理模式和创新模式的依赖？仍然是摆在施均格面前的一道难题。索尼帝国的未来，不仅仅在变换管理层这么简单的操作之上。

编辑：周明宸