文/黄继新
3月7日，索尼公司公布了新高层的名单：美国哥伦比亚广播公司前总裁霍华德·斯特林格担任索尼公司董事长兼CEO，从电器元件部门成长起来的中钵良治则担任索尼总裁兼索尼电子部门的首席运营官，索尼爱立信的CEO井原胜美则因为业绩出色而被提升为索尼CFO。
除了斯特林格外，中钵良治也是出乎人们意料的一个选择。中钵一直负责最终产品的记录介质、电池和半导体激光器等元件部门及制造部门。索尼公司人士认为，通过让一直在“背后”支撑着索尼产品生产的中钵担任社长，“预示着索尼风格的产品制造又将返祖归宗”。同时外界也相信，让一个“纯粹的工程师”(出井伸之语)担任总裁，也是为了弥补斯特林格的技术短板。
“以后索尼就是这个三架马车。老的一批人全部退了。”一位前索尼员工说道。
不再是第一
截至2004年3月31日止的上一个财年，索尼全公司的毛利下降了近50%，毛利率仅有可怜的1.3%。而索尼电子产品部门甚至亏损了3.4亿美元。在其年报中，索尼将此亏损归结为内部销售的营收减少的缘故，宣称对外销售是增加的。即便如此，这在很大程度上也是其拥有50%股权的合资子公司索尼爱立信的手机销售增长所致，并非索尼的传统主业。况且，索尼电子产品在美国市场的销售额仍是下降了7%。
但是最让索尼内部人员恐慌的还不仅仅是现下销售额的下降。索尼电子产品正在失去惯有的先进品牌形象，这才是影响索尼未来的因素。
索尼公司网站上的公司简史中，将索尼历史按照每十年划分为一个段落。在2000年之前的每个段落里，处处充满了“第一”、“首次”的字样。然而，从2000年往后，“first”这样的词汇再也没有出现过。
事实上，早在2001年，《商业周刊》就说索尼已变成一家外表光鲜、内里腐蠹的公司。索尼虽然逃过了新经济泡沫的劫难，但这并不代表这艘巨舰就能顺利地驶入未来。
以往，索尼是靠大力投入研发，创造领先业界的产品，然后通过30%以上的高额利润获得回报。然而，这种领先优势正在丧失。当人们说起半导体时，不再会想到索尼；当人们提到液晶显示器(LCD)时，三星是第一品牌；当人们谈及数字音乐播放机时，苹果公司的iPod是惟一的话题。索尼落后的不仅仅是利润，更是它60年来辛苦建立的品牌形象和内部凝聚力。
“在出井的任期内，索尼几次失去了领先的机会。LCD、MP3、半导体，一次一次把市场送给了别人。”一位在索尼日本总部工作过的员工说，“尤其iPod，把索尼内部的人都逼疯了。”
所以，如何将二十多年前买下的内容业务(唱片和电影公司)整合到现有的业务中来，提高公司整体的竞争力，是索尼最想找到答案的问题。人们认为，这正是整个董事会全票通过，推举把唱片和电影业务打理得很好的美国人斯特林格就任新董事长和CEO的原因。
与此同时，此前被非常看好的索尼游戏业务的负责人久多良木健，不光没有获得实权，甚至还丢掉了半导体业务负责人、公司副总裁和董事会成员的三个职位，回到游戏业务。对此，出井伸之的解释是，久多良木健个人风格太强，不适合大环境。
继续变革
索尼的传奇创始人盛田昭夫出版了著名的《日本制造》，还参与了同样著名的《日本可以说不》的撰写。作为盛田昭夫挑选的继任者，出井伸之同样是一个坚决西化的管理者。
1999年上台后，出井伸之便将完全被公司高管占领的38个董事席位裁减到了10个，并大力引进外部董事。同时，他关闭了索尼全球70个制造基地中的15个，裁员1.7万人——日式管理是不主张裁员的。但是出井伸之一系列大刀阔斧的政策，并没有真正改变最令索尼头疼的问题。索尼需要减弱对消费电子产品主业的依赖，但消费电子又是索尼的立身之本和成功基石，它不能失去在业界的领先地位。
然而这两个问题，在出井任上都没有得到解决。1999年，电子产品业务占了公司60%的营收。而在6年后的今天，这个比例没有丝毫下降。更糟糕的是，这块决定了索尼生死的业务，开始在很多方面落在了竞争者背后。
今天，新的索尼总长同样是一个非索尼背景、非技术人员出身的人，而且还是一个在1997年从美国电视CBS广播公司总裁转入索尼之前从来没有去过日本的人。斯特林格遭遇到了同样的怀疑。
“我们要继续变革。”斯特林格在3月7日的记者会上发言中反复强调。
事实上，斯特林格并不是第一次大谈变革。三年前，在接受美国《财富》杂志采访时，斯特林格曾意气风发地指点了索尼今后的变革方向，承载了这些梦想的项目包括互联网点播录像业务“电影飞虫”(Moviefly)、网络互动游戏等。
盛田昭夫是有眼光的。四分之一个世纪前他便意识到了内容为王。Betamax录影带败在VHS录影带手下，更促使他下定决心买下世界最大一家电影公司。无论如何，盛田昭夫知道买下电影公司最终会给索尼带来好处。只是，这位索尼公司的共同创始人不知道怎样体现这个好处。他的继承人出井伸之也不知道。
现在，这个担子交给了美国籍英国人霍华德·斯特林格。
