作者：Brian Bremner, Cliff Edwards, Ronald Grover, Tom Lowry and Emily Thornton

　　翻译：流浪的白痴

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　　3月7日，SONY集团宣布由Howard Stringer爵士出任掌管SONY，这个年销售额达680亿美元(04财年销售额为720亿美元，来源：SONY CORP.官方网站)的消费电子品与娱乐巨人集团。虽然这并不像一个不招人喜欢的高中学生一夜之间变成了你的织着网的友好邻居——蜘蛛人那么牵强与不自然，但是这个宣布本身，却是差不多到了对某些日本哲学公然蔑视的程度。当然，SONY只是一个小小的代表。但是，它真的绝望到了不顾一切向一个完全没有技术背景的GAIJIN(日语：外国人)，一个前任哥伦比亚电视公司(CBS)新闻制片人，一个连日语都不会，并且打算在纽约而不是东京运营这个公司的Howard Stringer寻求帮助的程度了吗？

　　即将离任的SONY首席执行官兼主席Novuyuki Idei(出井伸之)说，是他基于Stringer在运营SONY美国音乐及电影公司方面毫无异议的成功而精心挑选了63岁的他。Stringer在去年秋天，带领了这个财团击败竞争对手时代华纳(TIME WARNER INC.)，以50亿美元购买了传说般的米高梅公司(METRO-GOLDWYN MAYER INC.)，这一收购被普遍认为是成功的。正是因为SONY集团对美国市场的如此侧重以及SONY这个品牌如此全世界范围内的高知名度，“人们没有理由要求管理层一定要是日本人”，出井先生如此主张。

　　但是同样，也没有明显的理由要求SONY还是原来的SONY，或者说，还是像今天一样的完整的SONY。Stringer必须想办法使持怀疑态度的内部以及外部投资者相信，SONY内部的那些部门之间的不合和斗争是能够被“镇压”的，并且迫使SONY重新成为一个一体的，团结的公司。如果他做不到，越来越多的非日本投资者可能会坚持要求通过某种分裂，进而对SONY某些部门进行重新估值。一些内部人士声称，SONY好莱坞工作室(HOLLYWOOD STUDIO)的公开上市就已经是一个这方面的鲜活例子了。但Stringer显然并不支持，相反，他立誓，SONY将在他的监管下最终能够在分裂的娱乐与消费电子品部门之间实现一个整合。如果SONY是一个美国公司而不是一个日本公司，董事会也许在很早以前就做出某些更为猛烈的改革措施了。

　　Howard爵士能够在这个让出井摔倒的地方成功吗？让我们看一下这张“资产负债表”的两个方面。负面的有：Stringer缺乏电子技术方面的背景；他不可能仅仅通过“传话”的方式从纽约管理这个日本企业，尤其在这个痛苦的改革过程中；最让人觉得麻烦的是，这位新首席执行官向我们所呈现的未来的SONY依然是过去10年中，SONY所努力向世界呈现的东西：寻求音乐、游戏、电器之间的完美结合，其中包括一些还没有发明的东西。

　　除了负面的，当然也有正面的：作为一个非常有个人魅力的西方人，Stringer或许能够运用西方管理方面的实践经验，这些操作也许能够从根本上重塑SONY，从根本上让SONY重生。“某种意义上，”他说，“作为一个外来者也许会更方便于我的管理，只要我能够寻求到职员们的支持。”Stringer同样计划每个月中至少有一个星期在东京工作。

　　在东京的时候，Stringer将和一些世界上最具创造力的硬件设计师、机器人疯狂爱好者、玩具设计师、黑客以及其它方面的天才人士一起工作。SONY仍然是一个充满了设计与创新的地方。“SONY的问题从来就不在于缺少优秀的工程师，或者缺少天才的创意，”Stringer说。更重要的是公司的董事以及他们的智囊团——包括PETER G.PETERSON，私人资产投资管理集团BLACKSTONE GROUP高级主席，这样的国际派(？)；日产汽车(NISSAN MOTOR)CEO Carlos Chosn 以及Yotaro Kobayashi， 富士施乐公司(FUJI XEROX)会长——都坚定地站在了这位新CEO的身后。“我认为，Stringer是一个最好的选择，”Peterson说。

　　Stringer称呼SONY品牌是“20世纪最伟大的创造之一”。如果要它在21世纪继续生存，以下是Stringer必须做，并且尽快做的事：

　　1.停止消费电子品行业的继续下滑

　　在2003年，出井先生为SONY的成本结构定下了减少32亿美元支出的目标，其中大多数源于电子品部门，措施包括裁员20000名，或者说全部员工数的13%；标准化部门；以及在2007年3月份之前，将全球范围内的供应商由4700家减少到1000家。SONY依然在为这个目标努力，但是这还不够：SONY的电子部门将有可能在即将在今年3月底结束的这个财年中“创造”大约2亿8800万美元的赤字。销售额和利润的外流速度与削减成本计划的实施速度同样的快。并且，它(电子部门)正在试图通过不顾一切的压低价格来保住自己的市场份额。去年春天，因为某个不知名的中国品牌，SONY大幅压低了它液晶显示背投播放器的价格。

　　Stringer必须解雇更多的员工，尤其是在成本高昂的日本。分析师估计还需要裁员大约10000名。这同样是非常高昂的成本：在日本，解除合同通常需要一次性支付24个月的薪水。虽然SONY已经在亚洲其它地区有了足够的电子设备生产厂，它依然需要在保证质量不下滑的基础上提升这一比例。

　　这一重组计划必须尽快公布，最好在今年夏季之前，如果Stringer还想维持住任何人的信任的话。为了这个计划，Stringer将会借鉴Carlos Ghosn的经验，后者在接管日产汽车(NISSAN)之后不久就公布了一个清晰的成本削减计划。这位新的CEO还需要向所有的执行官清楚地表明，如果任何人未能顺利完成既定目标将面临怎么样的后果。Stringer看上去意识到了这点，“我不能在SONY内部允许借口宽容来抵制任何改变，”他说，“仁慈，最终将会毁灭一个企业。”

　　好消息是，Stringer在这方面是有经验的。他自2001年以来，为美国部门的运营成功削减了7亿美元的成本支出，并且在监管公司运营的同时减少了TV制片商的交易成本以及电影方面的共享成本。“低估他是错误的。”米高梅公司(MGM)主席Alex Yemenidjian如此评价。

　　然而，很多关于重组电子部门的麻烦工作将不得不进行远程操作。日本方面的代表官员将必须拿起这把斧子——这意味着他们必须客服日本人难改的关于容忍迁就和要面子的传统。眼下，操斧者的角色看来落在了代理执行总裁Ryoji Chubachi身上，他被出井先生形容为一个好的倾听者以及一个善于把握舆论的人。无疑，接下来的三个月将是考研他胆量的时候。

　　2.再来一点新的传奇产品——像昨天一样

　　近来，SONY已经在生产消费者希望的新产品方面有了正确的动作。同时，它也更多的参与组织与其它企业的联合开发，从而减少开发新技术的成本负担。并且至少在几个案例中，它又站在了前列。最典型的例子就是即将在本月冲击美国市场的便携游戏机PSP，以及下一代的游戏主机PLAYSTATION 3。这个主机将由一块名叫“CELL”的超高速芯片驱动，而这款芯片是由SONY公司联合东芝集团(TOSHIBA CORP.)以及国际商用机器公司(IBM)一起设计研发的。SONY在移动电话方面的合资公司，索尼爱立信移动通信公司(SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS)的成功，使SONY集团重新回到了手机市场。而去年SONY令人震惊地与其主要竞争对手，韩国三星电子(SAMSUNG)成立了一个专门从事为高端平面电视生产液晶显示屏幕的合资公司。并且，SONY同样在下一代高清晰DVD方面下了一个似乎是正确的注，三星电子(SAMSUNG)、松下(PANASONIC)、戴尔(DELL)以及迪斯尼(DISNEY)都已成为了SONY蓝光格式(BLUE-RAY FORMAT)的盟友。

　　合作加速了产品的研发。但是Stringer手中的SONY仍然需要摈弃一些陈旧的观念，比如总是试图通过技术拥有权来控制市场。当SONY公布了它作为对APPLE IPOD的回应的新产品时，它不允许消费者使用除了SONY自己独特格式之外的音乐格式。如今，在线视频正在越来越引人注目，而SONY似乎又被这个观念束缚住了手脚。它对于不同设备之间共享视频文件的解决办法被叫做“GIGA POCKET”，但是这种方法似乎又只能在SONY自己的产品中间运行。未来两年之内，视频市场将可能会超过音乐市场，而SONY也同样拥有成功的可能性。但是关键在于，它必须用尽全力争取行业标准，赢得消费者，其关键在于优异的产品，而不是技术的封锁。

　　最后，SONY应该学会用更少的东西获得更多的利益。在SONY每月生产的几百种不同产品中，能够真正盈利的屈指可数。就像Stringer所说：SONY在一个异常宽的产品线上斗争……我们必须检查平衡报表，看看是否有过多的赢家和输家。

　　3.粉碎SONY内部的陷阱

　　毫无疑问，SONY拥有令任何娱乐公司羡慕的行业资产。但是即使Howard爵士也承认SONY需要“更好地融合我们的服务与设备组合”，直白翻译：娱乐工作室执行官与硬件天才互相从不说话。

　　Stringer需要设立一个框架，创造一个让世界范围内的游戏、音乐、电影以及硬件部门的执行官们更多地会面、一同策划、订立目标的机会，如果有人落下了，必须承担责任。如果这个意味着把过着奢华甜蜜生活的好莱坞执行官们插到日本白领们严酷坚硬的生存环境的土壤中锻炼6个月的话，那就这么决定了。如果有高级职员承受不了这样的要求，那么很显然，SONY将不是一个适合他们的地方。

　　粉碎公司内部的不合将可能是Stringer最为棘手的一个任务。SONY内部的派系斗争从来都是那么老谋深算。在2002年，出井以及其他一些高级执行官们提出了一个当时颇为明智的建议——将SONY人寿保险部门(SONY LIFE INSURANCE DIVISION)出售给通用电器公司(GENERAL ELECTRIC CO.)。虽然这个部门还在盈利，但是对一个消费电子品巨人来说，它的存在没有多少意义。但是这个计划距离实施就差了一步：SONY人寿的执行官反叛了，并且向日本媒体透露了很多关于出井的负面消息，由此强迫SONY总部做出退让。

　　Stringer认为，如今能够用来粉碎一些钩心斗角的武器已经到位了。Phil Wiser，SONY公司北美分部的首席技术官，已经深入了东京方面工程师们的内部圈子。并且，Stringer补充说：“某些对于参与所有部门管理的人员的不服与抵制将不会继续存在。”这个威尔士人在制服美国公司内部运营的不合与抵制方面非常严肃努力，尤其是那些在电影工作室与游戏电子部门之间的隔阂。“Howard在支持公司其他部门的工作方面显得很执着，”Michael Lynton，SONY电影娱乐公司(SONY PICTURES ENTERTAINMENT)总裁这么说。Stringer的左右手们如今开始期待与日本部门之间如此的合作。“如今的东京就是Howard了，所以我认为我们将会看到更多的音乐与电子部门之间的合作。”Andrew Lack说，他是SONY BMG娱乐公司的CEO。

　　一个关键的“内耗”事件是关于Ken Kutaragi(久多良木健)的角色问题，他被公认为SONY的“坏孩子”。久多良木在1994年创造了PLAYSTATION，并且从那之后负责游戏部门的运营。他的团队为SONY集团贡献了令人震惊的6亿5千万美元的营业利润，占全SONY集团营业利润的68%(！)。在这次的管理层重组中，他被董事会除名。因为他傲慢的性格，“健(Ken)在自己的公司中没有多少朋友。”一位内部人士说。但是Stringer应该看得更高远些，为这位SONY集团中最具创新能力的发电机寻找一个合适的夸领域的位置。

　　4.想人们想不到的

　　如果Stringer没有成功地为SONY的发展梳理出一个多方协作机制——如果SONY臭名昭著的内部钩心斗角不服从于他的努力？就像Stringer自己承认的那样，“最坏的噩梦，就是消极抵抗。”

　　如果它发生，这位首席执行官应该进行下一步办法，即公布一个官方割裂公司的计划。考虑到Stringer的那些手下们的优秀工作，电影娱乐公司方面的股票市值将会突然上升，他们抑止了成本，并且制作出了如蜘蛛人2(SPIDERMAN-2)这样的热门电影。游戏公司则可能独立出来。并且如果电子部门也独立出来运作，管理层可以更集中的关注于削减成本以及创新产品。硅谷最近有传言，认为SONY的一些部门将会非常适合苹果公司(APPLE)。

　　当然，分裂，考虑到SONY集团的排名和历史档案，将永远是最后的方法。“过去几年中，因为缺少一个Michael Dell这样的人物，我们遭受了冲击，”SONY一位内部人士这么形容。 “现在，这里有了一个强大人物的面孔和声音，来运转这个强大的企业。” 这确实，也当然是SONY公司59年运转管理历史上最大胆的一次尝试。如果Stringer在今天不能够重启SONY集团这台电脑，也许没有人可以。

　　附录：

　　SONY集团主要部门组成以及运营状况：

　　1. 电子部门 营业利润：-2亿8千8百万美元

　　2. 音乐部门 营业利润：1亿4千5百万美元

　　3. 游戏部门 营业利润：3亿8千5百万美元

　　4. 电影部门 营业利润：5亿2千8百万美元

　　注：数据为美林银行(Merrill Lynch)对SONY上财年(截止05年3月31日)的预测值

编辑：OTACON