对话马晓轶:腾讯游戏2019巨变前夜

2019-11-2715:52:13来源:新浪游戏

  腾讯高级副总裁马晓轶面前摆着一份秘密名单。

  这份名单有点儿像百晓生的《兵器谱》,由腾讯团队历时数年制成,上面列有自1990年以来全球最顶级的100多个游戏工作室,他们是“核弹头”、“全球游戏制作能力的明珠”。

  而现在,马晓轶想让腾讯游戏也能跻身其中。

 腾讯集团高级副总裁马晓轶 腾讯集团高级副总裁马晓轶

  想和这些工作室扯上关系很容易。这100多个工作室超过半数都已经被微软、索尼等大公司投资收购,腾讯完全可以凭借买买买解决问题。

  但想跻身其中不那么容易。如今腾讯游戏的全球用户超过8亿,年收入超过千亿,已经是全世界最大的游戏公司。可腾讯拥有全球最好的游戏制作能力吗?不太好说。

  大部分商业公司不会在乎这点儿区别,但腾讯希望再进一步。近期马晓轶接受了游戏葡萄在内的多家媒体采访,他说腾讯下一阶段的目标,是要从世界最大的游戏公司,变成世界最强、最好的游戏公司,取得跨平台、跨地域、跨品类的成功。

  为了实现这个目标,腾讯游戏正在进行一场隐秘而巨大的变革。

  “国内一半,海外一半”

  一名GM(总经理)告诉葡萄君,今年他亲耳听到集团高层告诉大家,未来腾讯游戏的收入要国内一半,国外一半。“他不是在放狠话,神态很自然,这说明全公司的高层肯定都有共识了。”

  国内一半,国外一半是什么概念?今年Q3是腾讯出海成绩最好的一个季度,《PUBG MOBILE》和《使命召唤手游》席卷全球,财报称其“国际化进程令人鼓舞”。但距离目标仍有较大差距:腾讯游戏的Q3收入仅有10%来自海外。

  然而马晓轶称,腾讯不希望依靠大规模买量,“低附加值”的出海战术,也不希望只成为世界第一的“手游”公司。他们希望凭借核心玩法和基础品质,在不同平台、不同地域、不同品类都取得产品成功。

  为此,腾讯这艘巨舰必须离开宁静的港湾,去更广阔的海域,和那些最熟悉水性的船只竞争。

  正如前文所说,在那份100多个顶级工作室的名单中,有10多个已经关闭,10多个由索尼、微软等大公司自建,剩下的基本都被大公司投资收购。如此推导,如果腾讯想拥有自己的核弹头,同样需要两条腿走路。

  根据三文娱统计整理,2018-2019年,腾讯显著加快了投资并购海外PC、主机游戏研发团队的速度。蓝洞、Kakao、育碧、Grinding Gear(《流放之路》开发商)、Fatshark(《战锤:末日鼠疫》开发商)、Sharkmob(CEO为《全境封锁》执行制作人)都是在这个阶段达成的合作。

  资料来自三文娱

  借由投资,一方面腾讯的自研项目获得了更多支持,比如在《和平精英》的研发阶段就有Epic的工程师常驻;另一方面,腾讯也借此机会向被投公司学习,思考如何提升自身的研发实力。

  一次在与育碧的交流中,腾讯发现他们内部有一个3个人的小团队,做了12年游戏,一直在研究在大风、雨雪、春夏秋冬之下,如何制作逼真的电筒光照效果。这个例子让马晓轶印象深刻,和这些积累雄厚的3A老炮相比,腾讯仍旧有很大的发展空间。

  腾讯要如何补足这些短板?如果用结果倒推过程,腾讯应该面向主机、PC平台,研发付费+DLC商业模式的3A游戏。

  但马晓轶不认为这是非此即彼的选择。在他眼中,游戏公司和《三国志》中的武将有点儿像,手游公司在核心玩法尝试和快速迭代上的属性更高;3A公司在基础品质、生产力、玩法和IP上的属性更高。而腾讯不想受困于这些套路,它想找到一种排列组合的办法。

  免费内购和付费购买+DLC的付费模式能不能融合?有没有一种玩法和IP适合多个平台?腾讯能不能在保持现有优势的前提下,获得“核弹头”式的研发能力?

  “3A能力建设会”

  几个月前,腾讯游戏的高层牵头,叫上几个SG(自研工作室群)的主要负责人,在深圳开了一场“3A能力建设会”。结果因为会上没人说得清3A是什么概念,会议的主题变成了“自研能力升级”,另找时间重新开了一次。

  这场会议决定了自研业务变革的方向:是不是3A不重要,重要的是要做到四点:高的基础品质、高的production value(产值,或者说生产力)、好的玩法、好的IP(包括故事背景和角色塑造)。

  其实此前北极光工作室群的《无限法则》,和NExT Studios的《重生边缘》已经在朝这些方向尝试。前者由北极光总裁于海鹏亲自带队,美术品质对标的就是3A大作;后者还在研发当中,制作人为曾在上海育碧和蒙特利尔育碧工作多年的Clark Yang,他们试图建立一套IP构建流程,还尝试了光线追踪。

  Clark Yang在TGDC上的演讲PPT

  这两款游戏代表了腾讯的尝试思路:它们有世界观,有超过正常端游的美术品质,但暂时没有单机叙事的内容,玩法都是大世界多人竞技。

  除了工作室自下而上的尝试,腾讯还准备做更多自上而下的牵引和帮助。

  以技术为例。外界往往认为腾讯战略的核心是“赛道”,但马晓轶称赛道背后的品类对应的关键词才是核心。例如战术竞技的关键词,在于多人、沉浸感和自由度。“多人”需要好的目标感做牵引,沉浸感和自由度又需要一个细节足够丰富,可探索和自由行动的大世界。前者需要良好的游戏设计,后者需要积累大量核心技术。

  为此,腾讯梳理了未来5-10年的重点方向,确定它们需要什么核心技术,设立专门的研发小组,为工作室提供弹药。这些项目的主题都非常细微,例如“如何让动物的动作看起来更自然”,或者“如何自动渲染大地图上的路径、水和土地边缘”。

  这一举措看似简单,实则影响巨大。由于腾讯给各个工作室以足够的自由度,以往中台往往只存在于每个工作室群,甚至每个工作室内部,”重复造轮子“的情况难免发生。但这套新的机制鼓励每个工作室群的技术专家牵头,和其他工作室群的人员合作,共同享受研发成果。

  不过这些技术积累只关于基础设施,更上层的技术问题依旧需要各个研发团队自行解决。团队也有决定权,不会被强迫使用公共技术。马晓轶解释,“这不是一份主厨推荐菜单,这是一个自助餐的餐台。”

  尽管牵扯巨大,但技术只是研发能力升级的一个侧面,叙事能力积累、IP建设、生产流程优化、玩法创新同样是突破的重点,这意味着腾讯的自研方法论必须经历一轮巨大的迭代。

  “Spark More 去发现,无限可能”

  马晓轶说,腾讯游戏正在面临一个全新阶段的起点。

  11月21日,腾讯游戏改变了自己的品牌形象,把“用心创造快乐”的slogan,换成了“Spark More 去发现,无限可能。”只看表象,这个中英双语的slogan说明腾讯把海外市场摆在了新的高度;再深入分析,“无限可能”暗示了腾讯游戏前所未有的野心。

  新slogan“Spark More” 将牵引腾讯内部在五个层面发力:探索新的玩法、探索新的技术、满足更多人群在娱乐之外的需求、承担社会责任,以及和全球合作伙伴一起,创造具有更复杂可能性的平台。这些对可能性的探索会至少持续5-10年。

  腾讯强调的不只是“创新”,而是“可能性”。其区别在于,前者往往是具体业务的战术操作,而后者关乎一家公司、一块业务的边界。我知道这些词很大,但在讨论腾讯的时候你很难逃避它——在游戏产业升级和全球化竞争的背景下,腾讯游戏未来的边界到底应该放在哪里?

  回顾腾讯游戏发展的十几年,你很难摸清楚它的边界。代理海外PC游戏、自研PC游戏、进军移动游戏、精品手游、极光计划、NExT Studios、WeGame、功能游戏、和海外主机游戏厂商的合作(比如与任天堂Switch的合作等)、和任天堂Switch的合作……它已经在考虑更多跨平台、跨地域、跨品类的事情。

  5G、云游戏、VR、AR会给游戏产业带来什么变化?谷歌、亚马逊等国际巨头已经陆续进入游戏行业,腾讯又该如何安放自己的位置?我们还不知道。正如马晓轶所说,如果想成为全球最强的游戏公司,他们还需要很多前期准备和漫长的过程。

  但可以肯定的是,这个年收入千亿的庞然大物,已经悄悄把自己置身于一场巨大变革的前夜当中。

  以下为对话马晓轶的主要内容,为方便阅读,内容经过删减和调整:

  研发:

  “变成世界最强、最好的游戏公司”

  腾讯游戏上周刚刚做了品牌升级,这和你们今年的整体表现有关吗?

  马晓轶:我们这个品牌升级是为未来做更多准备,我觉得(腾讯)今年表现挺好的。

  腾讯内部会不会有新的策略和打法,适应这个新的品牌?

  马晓轶:这是一个新阶段的开始。按照收入来看,腾讯游戏是世界最大的游戏公司,但我们清楚,自己肯定还不是最强、最好的游戏公司。所以我们下一阶段的目标,是希望腾讯能从世界最大的游戏公司,变成最强、最好的游戏公司。

  如果要实现这个目标,就要有全球化的视野和布局。所以对内我们比较激进地提出,希望有一天国内和海外一半一半。

  但我们不希望低附加值地走向海外。很多公司主要是靠大力的市场推广,但我们更希望在产品层面取得全球成功。我们内部称之为“核心玩法的演进+基础品质的演进”。我前两天看到某个媒体(游戏葡萄)采访我们几个同事,说3A游戏的话题,那篇文章比较能还原我们内部的讨论。

  举个比喻,你造一栋楼,既需要很好的设计蓝图,也需要很好的钢筋水泥。在中国市场的早期阶段,大家对钢筋水泥没什么讲究,主要靠对蓝图的探索制胜。但现在我们必须重视钢筋水泥,才能取得全球成功。

  钢筋水泥具体指什么?在哪些赛道能跑起来?

  马晓轶:大家可能听说我们内部有赛道,但其实赛道只是结果。我们看好未来的一些玩法都有关键词,比如动作射击会给大家更多的沉浸感和自由度,这才是核心。可能在未来,自由度会是一个非常重要的关键词。

  再比如“多人”也是关键词。多人不是人越多越好,而是说怎么让二十、三十、几百、几千人,都有更好的互动体验?这里面一个重要的点是“目标感”。比如《魔兽世界》的大型副本就通过Boss、AI设计,让大家有不同的分工,被目标感很好地牵引。

  以前的射击游戏也有多人对战,但《和平精英》这样的游戏更好地设计了规则,让更多人在一起,拥有更好的目标感、节奏感,所以我们看好“有更强目标感的多人游戏。”

  为了做到这些关键词,你需要做出很多努力。比如自由度需要一个细节丰富,行动自由,让大家有更多探索空间的,足够大的游戏世界,这需要很多核心技术的积累。

  现在我们内部提炼了一些未来5-10年,新的游戏方向最需要的核心技术,会设定一些研究项目,准备好钢筋水泥。

  但现有的KPI制度和鼓励竞争的制度,能让各个工作室群慢下来做积累吗?

  马晓轶:稍微纠正一下,我们并不是一家非常KPI驱动的公司,不知道为什么外界有这么一个印象。强KPI驱动的游戏公司至少有几千家,但并不是每家都驱动成功了,怎么做出最顶尖的产品才是最重要的。

  想做出最顶尖的产品,就需要工作室有更强的内驱力。所以我们会给一线团队很高的自由度,在市场环境下,自由度足够高之后大家就会相互竞争,这很正常,我们并不反对。

  另外大家会讨论腾讯的中台建设和技术贡献问题。我们内部很认真地讨论过,因为我们有很多游戏有类似的技术需求,我们又投资了世界上最大的游戏中间件。

  也有一些公司会强制团队使用某种技术,但这个团队有自己的需求和历史,哪怕技术很好,结果也会是灾难性的。所以做决策不能非黑即白,需要权衡考虑。

  我们的原则是,大家一定要用到的基础设施,我们都是共用、打通的,我们的自研管理部和很多部门都会准备资源。但这不是一个主厨推荐菜单,而是一个自助餐的餐台,团队需要你就拿,不需要你就不拿。

  会优先积累什么东西?

  马晓轶:比如叙事能力、工具集,还有一些非常细的技术。比如有一个技术是怎么让游戏里动物的动作看起来更自然,还有一个项目,是自动渲染大地图上的路径、水和土地边缘,让它们看起来更自然。我们希望自助餐台越来越丰富。

  现在很多媒体写腾讯内部架构的壁垒,它会不会影响中台的建设?消除这个壁垒困难吗?

  马晓轶:大家要客观来看。如果你需要让工作室群更独立,你就要让他们有更多的闭环,这意味着他们会有更独特的价值取向、做事方法。理念原则,这就是大家说的壁垒。

  但如果消除掉这些壁垒,就意味着消除掉大家的个性和自主性,这不是我们想要的。大家不会觉得暴雪和动视有壁垒,大家只是各自有不同的方向。

  刚刚您说腾讯希望成为全球最强的游戏公司,但腾讯在手游上已经是最强的了,比腾讯更强的都在主机上,而且都是买断+DLC的游戏。是不是品牌升级后,你们要进军不同的商业模式?

  马晓轶:我们没有把自己只限制在移动游戏上。其实我们是做PC游戏起家的,进移动游戏市场还比别人晚一些。

  现在各个平台,各个商业模式都有自己的优缺点,并不是一个固化的格局,未来的变化还有很多。

  比如买断模式要玩家先付费,那就要先用品质说服玩家,所以他们更注重长板;而免费模式是玩家玩到游戏之后才决定是否付费,那它可能长板不长,但短板一般补得都比较高。

  这两种模式有没有融合的可能?有没有可能在未来创造出第三种模式?我觉得也完全有可能。过去2年里,行业商业模式最大的创新是Battle Pass,它就是两者中间一点儿的模式,我们期待未来有更多这样的模式。

  倒过来说平台。移动游戏面对的是更大的用户群,但它屏幕小,碎片化,操作也有限制,所以在制作故事、IP、人物甚至核心玩法的时候,开发者不能发挥100%的实力,这方面PC平台有更大的优势。那更好的方法,就是融合各自的优点,跨平台开创玩法和IP。

  所以我们对未来的探索非常开放,而且已经有了很多行动。包括我们今年宣布和Switch的合作,也是希望在这个领域有更多积累。

  出海:

  “一旦成功,它应该是一个非常大的成功”

  您刚才提到腾讯未来是海外和国内一半一半,但现在海外和国内差距还是蛮远的。你们有什么具体的目标和路径去实现它吗?

  马晓轶:我们觉得最重要的还是产品。

  我们在海外正在加速投资研发公司,而且有多起投资和收购是针对传统PC领域的研发公司,希望帮助他们开发下一代的游戏。

  刚刚也说了,我们还会投资一些面对全球市场的产品。我们还有很多合作伙伴,包括近期推出的《使命召唤手游》,我们不希望这些产品只是把IP搬到手机上,让大家赚钱,我们还希望通过这些战略合作伙伴,一起探索新的商业模式和游戏玩法,做出可以融合的产品。

  我们在全球还有更多布局,比如印度、中东、美国等等。过去一段时间里,从发行能力到研发能力,我们都已经在全球铺开。

  关于布局全球还有更明确的逻辑吗?

  马晓轶:比如说大家感兴趣的3A话题。我们盘点了全球从1990年到现在,真正有3A制作能力,值得放在最前列的工作室,差不多有100多个。他们是全球制作能力的明珠,可以被视作“核弹头”。

  这100多个工作室,有10多个已经关掉了;不到20个由索尼、微软等大公司自建;在过去20多年里,有近50多个被投资、收购;在过去3年里,大概又有10多个被其他大公司投资、收购,其实剩下的并不多。

  一方面我们希望继续投资并购,另一方面我们也希望有一天,我们中国的工作室,包括腾讯团队,也包括合作伙伴能够进入这个名单当中。如果要看中国在未来全球游戏行业格局中的位置,就要看在这个名单中,中国的、腾讯的团队数量能有多少,这是一个非常关键的数字。

  你们还从名单里发现了什么启示?

  马晓轶:我们发现他们有几个共同的特性:

  第一、团队大概率有很长的历史,一般是10年以上;

  第二、团队一定做了至少三款完整的游戏,不一定都成功,但团队的主要成员在这10年汇总相对稳定,彼此知道彼此的技术、创意极限;

  第三、有足够的技术门槛,在引擎、工具集等方面有很多积累;

  第四、想做什么,能做什么,应该做什么,团队内部有一个比较好的平衡。

  腾讯10年前就做过波士顿工作室,但后来也不了了之了。现在你们又开始做全球化,两次的差异在哪里?

  马晓轶:当时我们对行业的理解不够。比如波士顿工作室就各种不符合刚刚说的几个特点,它的历史很短,团队成员没有完整的合作经验,手里也没有自己的工具集。

  但今天我们已经和很多公司有了很长时间的交流,比如我们2007年就投资了Riot,这些合作会帮助我们更好地理解行业。

  韩国游戏行业比中国游戏行业发展得更早,他们在PC上做了很多网游,但至今没看到他们有特强的3A游戏出现。您怎么看?

  马晓轶:完全不一样,很幸运,我们有全世界最大的市场。

  玩《星际争霸》,如果你主基地有一个大矿,你就可以认真建设基地,不用马上出去开分矿。这是完全不一样的打法,我觉得并没有可比性。

  您刚才说了非常多的3A问题,腾讯会不会太在意3A了?

  马晓轶:我们内部并不想提3A,3A很难定义。我们内部的说法是高的基础品质和production value,再加上IP和玩法,是这四个重点构成了世界顶尖游戏。我们的确很在意这四个方向,也许大家联系起来之后,会觉得腾讯很在意3A。

  腾讯为什么要收购Supercell?它做的游戏应该不符合这些重点。

  马晓轶:Supercell的重点是它可以用非常快的迭代速度,尝试很多核心玩法,它有非常独到的管理体系。

  我们的思路很开放,Supercell很成功,历史上也有人靠技术和品质成功。就像三国游戏的武将一样,几项数值特别高,他们就成功了。但我们没有套路地看待这些,我们更希望用更开放的方法,通过更多排列组合,做出玩家更喜欢的游戏。

  外部还以为腾讯是为了做主机游戏。不过现在全球主机游戏横盘了,不怎么涨。

  马晓轶:其实不是。而且主机市场还可以,还是两位数的增长。

  在自研这块,您刚刚说在海外投资、建IP,这相当于抄近道。那在不抄近道的自研上面,这条最难的路怎么走?

  马晓轶:稍微解释一下。我刚才说的这个名单,100多个团队大部分都在大公司手里,真正是大公司自建的只有10几个。投资有一个好处:让最优秀的开发人员拿到最多的资源。这是一个资源匹配的过程,也是全球游戏行业的运作模式。

  我们是两条腿走路:一方面希望把好的团队纳入到我们的生态系统里,另一方面也要自建团队。

  大家看到我们做《和平精英》,速度又快,质量又高,这离不开Epic这样的合作伙伴的支持。他们派了专门的工程师团队常驻,帮助我们调整产品。

  再比如我们投资育碧之后,和他们在研发方法论、工具开发上有非常深入的交流。他们在某些点上做得非常非常深。

  育碧他们有一个3个人的小团队,做了12年,专门做一个技术:在各种场景下的电筒光照效果。比如春夏秋冬、雨雪大风,光怎么照,要有多少灰尘,怎么才能显得更真实。如果有一天中国的团队也能进入这个阵营,我们就知道怎么弥补这些差距了。

  倒过来看中国。除了游戏内,游戏外也很重要。如果看《英雄联盟》,是它的玩法、卖皮肤的商业模式、电竞赛事体系一起定义了MOBA。那怎么做电竞,拓展新的商业模式?在这方面我们也可以帮助海外的顶尖游戏公司。

  很多游戏厂商都在出海,你觉得现在中国游戏行业处在出海的哪个阶段?

  马晓轶:很难回答。全球市场非常大,包括了不同的地域、平台和类型。比如从玩法上分,RPG占全球整个份额的15%,体育占18%,射击占38%;从平台上分,主机占40%,PC占15%,移动占45%-50%。

  现在国产游戏在某些区域,某些游戏类型和某些平台上有一个不错的开始,但未来如果想在全球占据更高的份额,我们需要把眼光放得更开一些,要跨越这些分割的玩法、地域和平台。

  相对来说,腾讯的出海节奏似乎更慢一点。

  马晓轶:我们会按照自己的节奏去做。刚刚说我们希望全球化的成功不是大,而是强。这不是很容易,或者很快速就能达到的,它需要有很多前期准备工作,需要长时间的开发过程。但一旦成功,它应该是一个非常大的成功。

  我们希望未来我们每一款带到海外的产品,都有足够大的冲击力,能对行业有影响,对我们未来的长期成长有帮助。

  你觉得现在腾讯已经有国际化的基础了吗?

  马晓轶:对,其实我们已经进行了很多年。

  未来:

  “这个行业的增长点非常非常多”

  最近中宣部发布了对未成年人游戏的新规。未成年人保护的问题对腾讯的影响可能没那么大,但对中小游戏公司的影响可能比较大。

  马晓轶:确实有一些公司会感到压力。但我个人认为这是一个市场挤泡沫的过程。

  对比中国和美国的游戏产业,两个地方的游戏业总产值接近,但美国的从业者大概在27万-28万,而中国最高峰时,比如3年前是100万-120万;美国游戏公司差不多有3000家,中国最多的时候有超过1万家。

  所以我个人认为,压力并不是任何限制造成的,而是中国游戏从过去蒙眼狂奔的阶段,回归到了成熟市场应该有的量级。在这个市场中,大家会更理智地看待项目和行业,而有能力做高品质产品的人更容易成功。

  我们会觉得总量控制之后,你们的产品越来越稳妥,保守,在意成功率。

  马晓轶:有吗?

  讲得实在一点儿,你们可能更倾向于大IP和成熟、被验证过的玩法。

  马晓轶:这不是这个环境造成的,而是用户的变化造成的。你看全球市场,也是成熟的IP会更吸引用户,这是客观的市场规律。

  你们会不会觉得,这种开发模式和创新是两个方向?

  马晓轶:不会。IP进入市场已经很多年了,成熟的续作正在不断延伸,但它并没限制新玩法的出现。只是说真正推动行业前进的,大的玩法的变化不是每年都能出现。

  盘点过去20年,2000-2001年的CS,2004-2005年的《魔兽世界》,2009-2010年的《英雄联盟》,这样的游戏每隔4-5年才会出现一次。质比量重要,所以你刚刚说的这一点没有影响。

  你们怎么看接下来一年游戏行业的发展?还会有新的东西出来吗?

  马晓轶:首先还是要看有没有机会出现新的玩法。刚刚说可能每隔4-5年就会有一个比较大的玩法,而现在战术竞技品类已经是3年前出现的,所以未来2-3年,很可能又出现一个全新的大的玩法,帮助整个行业成长。

  除此之外,很多细分领域不断扩展,有更多的女性用户,玩家年龄也在不断上涨——所以我们看到策略和动作游戏的增速很快。我觉得这个行业的增长点非常非常多。

  您刚刚说的都是展望,有没有经历困难?

  马晓轶:何必这么说呢,要过年了,大家不是应该开心一点儿吗……很多点肯定都很难,每次我们要进入一个阶段,都要做一堆我们从来没有做过的事情。但我们一直都是这么干活的,我倒觉得还好。

  来源:游戏葡萄

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