网龙公司：被快乐颠覆

　　陈超把员工识别卡在路边的一个读卡器上刷了一下，轰地一声，一堵红色的大门如武侠电影中的机关一样徐徐洞开。这道大门将门内外分割成了两个世界，门外是喧嚣的闹市与车水马龙的街道，而门内的公司则是别有洞天。

　　陈超所在的公司有着可以想象到的一切娱乐设施：室内室外两个游泳池、潜水池、攀岩场地、桑拿房、保龄球馆、射箭馆，还有容纳10余人的小型电影院、每天有各种的舞蹈健身培训班开课、员工的四顿饭(包括夜宵)公司一并解决、饮料随便取用，公司正在兴建室内体育馆，可以踢足球打篮球……

　　陈超是在美国的Google工作吗？不，这家奢华办公环境堪比Google的公司在中国的福州，名为网龙，是一家从事网络游戏研发及运营的公司，11月2日刚在香港联交所创业板上市。陈超只是这家公司的一名普通员工。

　　单从硬件设施上看，这家游戏公司足以使陈超和其他的1000多名员工在这样的环境中感到愉悦，但奢华的办公及娱乐环境并不是重点，在这个员工平均年龄只有26岁的组织里，公司的高层追求的是标新立异，他们想用一切方法让自己与其他公司大相径庭，使自己成为更酷、更快乐的公司。

　　快乐公司是什么？对股东来说，意味着公司有着持久创造利润的能力；对员工来说，在这种组织里除了薪水之外还能得到更多来自于精神层面的满足。而且这种满足感不是仅仅依靠一些娱乐设施就可以得到的。一定程度上，追求快乐的组织首先要让所有员工都有超越“工作就是谋生手段”的观念，要让员工觉得工作的目的是在提供高品质的产品和服务中觅得生活的满足与人生的意义。

　　没什么不可以被颠覆

　　七八个二十多岁的年轻人坐在会议室里，为网龙公司的一款新游戏的推广开一场协调会。会议刚开始，一个胖胖的男孩子就被要求先讲一则笑话。选中他讲笑话并不是因为他的笑话多么幽默多么令人捧腹，实际上他说的笑话非常的冷，在座的人也没怎么发笑，但是大家都友好地给他掌声，会议随之正式开始。与任何公司的会议一样，会议过程中有讨论也有争执，但是在会议结束之后，另一位年轻人被要求为大家表演一个节目。这名年轻的员工教大家做了一个手指操，并让全体参会人员跟着模仿，在一片笑声及掌声中这场会议在愉悦的氛围下结束了。

　　这是网龙每天众多会议中的一个。在每个会议的前后都会有不同的让众人参与的小节目出现。这看似简单的改变，网龙副总裁唐兆希却为此花了很长的时间和心血。“会议中一点微小变化是希望能传达出用快乐去颠覆生活的信息。”唐兆希认为，公司会议对员工来说是比较单调及枯燥的，也许有人不喜欢开，也许参会者没有发言的机会，但是通过一些形式的改变，能够使人人都参与，使整个形式变得生动有趣。这种会议中的小改进是打破传统、传播快乐的最基础工作。

　　在最初的改变日常会议实验中，唐兆希先教给大家一种鼓掌的方式，比如一种暴风雨似的凌厉鼓掌方式，这一下子就能把会议最初的气氛调动起来，一个人发言结束后会受到这种刚学会的掌声激励。“在这个过程中，你会发现每个人在鼓掌的时候，他都是一种全新的体验，通过这种方式来告诉发言人，我们可以用掌声来让你快乐，并且鼓掌的人也会被现场的快乐情绪感染。”唐兆希说只有通过对日常细节的改变才能把快乐的感觉传递给每一个在组织中的个体。

　　绝大多数的公司工作都是日复一日地重复，这很难让人体验到快乐。“要想让公司的员工有快乐感觉，就需要让他们把简单和平凡的工作本身看成是一种创作，让他们把原本看似很普通的工作提高到另一个层面上去，发挥其创造力，因为创造力能够带来不同的体验。”唐兆希在对日常的会议进行改造之后，又开始拿网龙公司中做着“最无趣”的行政助理工作进行“快乐改造”。

　　行政助理在任何公司来说都不算是一个关键职位，对公司的总体业绩来讲，其贡献度似乎也不大。网龙公司的30多个部门中有30多位行政助理，很长一段时间里这些担任着行政助理的小姑娘们都被当作是“丫鬟”，任何人都可以支使她们。唐兆希一年多前接手行政助理部门，他提出如何让她们变得像快乐的天使一样，开心地为公司工作。

　　赵丹枫毕业后一进网龙就开始接受这样的“快乐改造”。“这样一种理念提出来之后，每一个行政助理开始慢慢反思自己的工作，每天重复着的普通简单的工作，它的意义和价值到底是什么？为什么不能从形式上逐步开始颠覆？”23岁的赵丹枫说。于是，一帮20多岁的“小MM”们开始在唐兆希的启发下反思自己工作的价值，并从工作形式上创新，她们主动地对同事微笑，用自己青春活力的气息去感染周遭的同事们。当然所有这一切的改变是基于她们对自己的工作有了重新认识的基础上的。

　　“我们的工作如果从单调乏味的角度去看它，的确如此，每天都在重复，几点到公司几点回家，中间要传递什么文件由谁签字等等，所有的工作可能都可以按照标准流程去做。但是如果一旦我们全部请假，那整个公司就会停止运转了，因为公司所有文件的内部流转是靠我们驱动的，这是多么重要！”赵丹枫说。唐兆希适时地对她们提出了一个简单的目标：即使要做行政助理，也要做中国最好的行政助理。这个“最好”，衡量的指标就是开心程度，就是把这样看似很简单普通的工作做得和别人完全不一样。所以这些年轻的行政助理“MM”们工作起来异常认真也异常热情，她们开始把自己当作“快乐天使”。

　　“要让她们感觉快乐，首先一定要赋予她们工作的意义，这对管理人员来讲是很大的挑战，为此我们也给她们开辟了更多的晋升空间，把行政助理当作人力资源专员培养，让她们不管是今天还是明天都能看到希望，这样一来她们努力的程度就不一样了。”重新找寻工作的意义及用目标去引领基层部门是唐兆希在整个组织中进行“快乐改造”的核心方法。

　　这一系列从传统习惯到基层部门的改造实际上是在组织内部树立起了标杆。从看似最稀松平常的公司活动与基层部门入手，管理者向全公司传递出了一个信息——只要你想，没什么不可以被颠覆的。

　　业务与非业务的双轨制

　　颠覆掉公司旧有的工作方式，让组织内的个体都有快乐的体验，那还有绩效吗？公司追求利益最大化的目标会不会随着快乐的到来而彻底完蛋？

　　网龙公司的经验是，快乐公司并不是没有压力的公司，合理的压力会成为一个良好的驱动力。作为一个盈利性组织，一定会有业绩上的压力，网龙的管理者希望以一些管理制度的辅助将压力转化为员工的自主式管理。

　　为了达到快乐的目的，网龙将业务与非业务的工作分成了完全独立的两条轨道。业务性的工作由他们自己开发的ERP软件将各个部门串联起来，所有的工作都通过机器与软件来解决。“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系都是由任务驱动的。

　　工作交给机器去解决，也就是通过下单形式解决了组织之间的命令链问题，好处之一是上下级的关系模糊了，一项任务的完成并不像是领导命令去做的，在这种环境下，员工不会感受到冲突和压抑，因为所有人都是这样下单工作，这种一致化让员工逐步忘记在工作中上下级之间的关系。

　　这条轨道之外的非业务沟通，网龙则给予了很大的空间。网龙内部有众多工作之外的学习小组织(非娱乐型的俱乐部)，这些小组织中还特意设立了知识官，这个知识官以分享作为导向，通过分享来不断提升一个人对组织的知识贡献。“这个做法既保证了目标的实现，又能够使公司更加标准化地运营。”唐兆希认为。

　　知识官更像是非正式工作之外的管理者，通过各种非正式组织的联系，网龙将分散的部门经由另外一种关系形成了一个团队。“这就让每个人都腾出更多的时间来改善沟通。”唐兆希说，“沟通就是解决交往体验，通过非正式的沟通来有效解决管理上可能碰到的问题。”这些问题其实就是在工作中的上下级同事间生硬的工作关系。

　　业务与非业务之中的人际关系被网龙有效地划分为两条不同的轨道，在这两条轨道间还需要时常发现问题的寻道员。刘宇所领导的内审部就担任着这样的角色。刘宇在传统企业有15年的人力资源与财务管理经验，当她来到网龙的时候，她过去的一切经验做法都被推翻了。在传统企业中，内审部类似于纠察队，用刘宇的话说是一个“比较坏的部门，专挑别的部门的岔子”。不过这个部门的“坏”也能让整个团队保持活力。在一个组织中，衡量管理成效的一个重要指标，就是成本控制，内审部是这个管理体系中的一个重要环节。

　　这些工作对员工来说都是刚性的，与网龙提倡的快乐公司文化有很大的冲突。要化解这种员工与组织间的矛盾，刘宇此前的经验已不再适用，她只能将一切内审部的工作做一个颠覆。

　　刘宇将原来的纠察挑错的权力下放给了每一位员工，发动群众来找公司内部出现的问题。“我们叫找Bug，就像游戏一样，找一个快乐的Bug，员工提出的问题越好就是越有营养的Bug，公司会给予相应的激励。”为此，网龙内审部也提出相应的口号：如果你爱他，就给他找Bug；如果你恨他，就给他找Bug。

　　这种群众运动很快收到了很好的效果，每个人都在寻找工作之中存在的问题并上报，在网龙内部的系统里，每天都会有数十篇找Bug的帖子。“大家这么积极地发现问题提交问题，企业还有什么可怕呢？”刘宇觉得这是组织的福音，意味着这个组织在不断地进行自我更新。

　　在发动群众之后，刘宇从纠察员变成了协调员，底层员工的意见通过她的选择判断可以迅速到达企业高层，“我们的要求就是两点：快与乐。快，速度要快，连动，反应快，一般的问题48小时内全部搞定；第二是乐，我们找出问题了，公司得到提升进步了，但是这不是郁闷中的提升，这是收获，发现问题也成了发现机会。”刘宇说。

　　由机器及知识官管理的两条不同沟通轨道，再加上一个发动群众的平台，使得网龙的创新与变革都是自下往上发展的，而不像以往组织要靠一场场声势浩大的“运动”来贯彻公司的文化及传达组织高层的意图。

　　“管理本来就不应该是轰轰烈烈的，应该是平淡的，渗透到每一个细节中去的。我们从一些小细节开始改，从一些看似对工作绩效影响不是很大的地方着手。这叫‘润物细无声’。”唐兆希说这种小处的积累能够让大家充分理解创新及快乐的概念。“在小细节上，让你去感受，而不是教育你。有了这种生活感受之后，你会发现自己已经完全脱胎换骨了。”网龙希望能让员工们在这样一种氛围中成长，因为成长本身也是一种快乐的体验。

　　快乐组织的未来

　　快乐公司不能单从它的字面意思来理解，就像一个快乐的人并不是指他的脸上整天挂着微笑一样，快乐实际上更表明的是一种态度。快乐公司就是要让组织中的每一个人都有这种健康的态度，这需要在公司内部培养起一种健康诚实的情感氛围，让身处其中的每一份子都能充分展现他们的优势，为了共同的目标通力合作。网龙公司的管理者们试图通过他们的实验来达到这个目标。

　　网龙的董事长刘德建经营这家网络游戏公司就如同是在设计一款网络游戏。作为游戏发烧友的他，认为玩家在游戏中的快乐体验无外乎就是在杀怪升级中获得快感与成就感，“一个游戏做得好的话，你必须让玩家知道他今天该干什么，或者说他今天该做到什么地步。”将其运用在公司管理中就是明确的阶段性目标管理，所以网龙下大力气用ERP等软件系统将工作管理自动化，这一具体工作刘德建也放权交给了原来做ERP咨询的副总裁唐兆希。

　　对网龙来说，选择成为快乐公司的原因首先是公司太年轻，公司的历史不过七八年时间，而且员工的平均年龄为26岁。其次是因为这还是一个技术导向型的组织，大多数管理人员都是技术出身。公司高层开放包容的心态决定着一个组织能否快乐起来，刘德建最初也受到了Google的影响，在看到Goolge公司奢华的办公环境以及宽松的氛围之后，他们也在思考自己为什么不能做这样的事情，“并没有人规定一个组织必须按照既定模式来管理，这样一想，很多事情都改变了。”刘德建说这话时满面红光，开朗得像个孩子。

　　一定程度上，网龙快乐的支点一部分来自于其所处行业的高速发展带来的高利润。网龙的毛利率在90%以上，所以在一些硬件环境上舍得投入资金。但是在刘德建看来，钱并不是公司能够快乐起来的主要因素，“我们并不见得比别的公司多花了多少钱，只是花钱花在了点子上，给员工花的稍微多一些。另外公司地处福州比较重要，如果是在北京或上海，很多东西也是做不到的。”由于一些历史的原因，网龙公司在福州闹市区拥有15亩大小的一片土地，这使得他们有条件建设属于自己的娱乐设施。

　　但是，网龙的管理层们坚信快乐并不是需要花很多钱才能达到的目标，快乐是组织自始至终要营造的一种氛围，不去追求森严的等级，让那些感觉到平等的员工每天都有一个能够达到的小目标。“如果说员工之间在达成目标的过程中互相尊重，互相喜欢，并且相互协作，他们怎能不快乐？”刘德建自信地认为网龙还能快乐得很久，因为快乐的DNA已经通过管理层精细的管理注入到了每一个员工的血液之中。

　　网龙公司在为员工创造快乐氛围之外，也给其股东带来了快乐。自2003年11月开始，IDGVC陆续给网龙投资了总计约700万美元的资金，占14.51%的股份，如今网龙在香港联交所创业板IPO之后也为他们带来了丰厚的回报。在未来的一两年之内，网龙也会转往香港主板上市。

　　“我们还能够做得更好。”刘德建谦虚地说。在网龙公司高层的眼中，公司最大的财富就来自于这种快乐文化，简单地说这是一种宽容、平等、学习的文化，甚至有些自我批判的精神，“我们组织不需要定型，任何一个人加进来都不会被排斥，我们会说，有什么好东西先拿过来学习一下，我们也不介意别人来挑战我的文化。” 像刘德建这样生于上世纪七十年代的网龙高管们，在公司内部都有一个80后的生活导师在指导他们，用什么样的语言讲话、用什么样的方式做事才能无障碍地与那些年轻员工沟通，刘德建说，只有这样，网龙才有可能在未来适应那些现在还看不清的市场变化。

编辑：李灼