巨人网络是否改变网游竞争法则

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　　进入2007年以来，巨人网络已经连续三个季度稳稳地占住了市场份额前三的位置。另据一份资料显示， 2007年上半年，盛大网游收入为10.486亿元，净利润为8.647亿元，但若除掉来自新浪的投资收益，其网游净利润仅为4.424亿元，而同期巨人网络营收总额为6.87亿元，净利润高达5.12亿元，从赢利来看，巨人实际上已经超越了盛大。

　　11月1日，巨人网络在纽交所挂牌上市，巨人网络已经成为网游业新的霸主。而这带来的不仅仅是网游行业格局的变化，更有行业竞争法则的变化，网游的竞争将从以往的单纯以产品为主，转向以市场和消费者为主，从产品导向转为市场导向、消费者导向。

　　产品导向的网游发展初期

　　事实上，无论是盛大还是网易，他们的成功都是源自于产品的成功。在网游行业刚起步的时期，市面上缺少能真正吸引玩家的游戏，这是一个有求无供的空缺市场。盛大的《传奇》、网易的《西游》系列的及时出现，很好地填补了这个市场空缺，还算不错的游戏性，极大地迎合了玩家们的需求，于是盛大和网易一炮而红。

　　在那个时代，因为市场游戏作品的匮乏，企业给什么游戏，玩家就只能玩什么游戏，只要产品够好，消费者自然源源不断。无需考虑市场策略，无需分析竞争对手，也无需研究消费者，企业唯一要关心的就是产品——代理好的产品或者研发好的产品。

　　任何一个行业在发展的初期，都会呈现出这样的特征，然而这是一个不成熟的市场，随着市场不断的发展，竞争产品和对手的逐渐增多，以产品为导向的策略因为忽略了对市场的研究和与消费者的沟通，而日渐显示出了弊端，这也给了新进者可乘之机。

　　可以说，在史玉柱决定进军网游界的时候，这个市场已经相对稳定，号称“网游三驾马车”的盛大、网易和九城占据了网游的半壁江山，后进者想要分一杯羹似乎很难。

　　由产品导向向市场、消费者导向的转变

　　史玉柱的思路很清晰，研究市场、研究竞争对手、研究消费者。研究的结果，就是他发现，其一，虽然领先的企业市场占有率很高，但是力量主要集中在一线城市，在二三线城市和农村(实际上大部分农村已经有网吧了)，还有一片的广阔的空白市场；其二，竞争对手不注重或者根本不使用营销手段，一旦使用合适的营销手段，将很容易拉拢玩家；其三，收费游戏的模式显然对那些有经济实力却缺少游戏时间的玩家不利，这批玩家的消费能力是最强的，而他们要么是有钱花不出去，要么是将钱投向第三方的代练和虚拟交易市场。

　　这样一来，他的策略也就很明了：目标市场——二三线城市和农村；运营策略——传统行业的营销模式；产品定位——免费游戏，赚有钱人的钱；产品开发——让玩家参与游戏策划，玩家需要什么功能就设计什么功能。

　　于是，在《征途》还没有成型的时候，史玉柱的地推队伍已经铺遍了全国，随时能将海报贴在每一个网吧的墙上；《征途》永久免费的口号一打出，公测期间就实现了盈利；给玩家发“工资”、送现金，引得玩家蜂拥而至；让玩家参与游戏策划，游戏设置紧贴玩家需求，玩家人数持续增长；甚至在央视打起了广告……

　　以市场、消费者为导向的成功

　　正是凭借着这样的策略，史玉柱成功了。在他进入行业的时候，曾被人讥笑为要在网游中卖脑白金，事实上他就是用卖脑白金的方式将网络游戏卖成功了，卖到了纽交所上市，卖到了网游的第一企业。

　　其实，所谓卖脑白金的模式，放到成熟的传统行业中却很平常。研究市场、研究竞争对手、研究消费者，是传统行业中任何一家企业都明白的道理。然而网络游戏市场太年轻，行业领头人也太年轻，没有经过市场深刻的洗礼，“高端”、“时尚”、“潮流”的IT光环让他们失去了对市场和消费者的敏感，在久经传统行业磨练的史玉柱面前，他们就显得不堪一击。史玉柱的成功，代表着一种新的竞争模式的成功。

　　网游行业早已过了推出一款游戏就能吸引玩家的时期，在每一天都有好几款新游戏推出的情况下，玩家们有了更多的选择。一个企业仅仅有好的游戏，并不能保证成功，将一款游戏丢在玩家面前之后就不闻不问的傲慢态度，显然不能引起玩家的兴趣。网游行业开始走向一条与传统行业接近的发展道路——以市场和消费者为导向，看似朴素、俗气，却是最合理、规范和成熟的发展道路。

　　引导行业发展，是行业领导者的责任和义务。上市后的巨人，确立了中国最大网游企业的地位，也向行业宣告了新的竞争法则——营销策略和消费者与产品同等重要。

　　从产品导向转为市场导向和消费者导向，是一个行业必经的阶段，也是一个行业走向成熟的标志。由史玉柱及其巨人网络为代表的行业竞争新法则，在引领网游行业向前发展的同时，是否也会成为其竞争对手前进的风向标？

　　实际上，在巨人还未上市之前，《征途》的成功模式就已经被很多竞争对手所借鉴，二三线城市的网吧多出了很多地推人员和海报，门户网站上也多出了很多送银币、送现金活动的广告……