马健
纵观种种红火的背后，却是危机重重。首先看网游用户市场，虽然年年有递增，绝对数字庞大，但是不可否认的是它的增长趋势在放慢。从2002年的103.1%的增长，到2003年的85%增长，增长幅度下跌很大。而根据国际数据公司的预测，在2005-2006年，网络游戏用户数的增长将趋于平稳，维持在36%左右。正是基于这种对网游市场的远见，中国网络游戏领域的领头羊--盛大网络率先提出了走出网络游戏的小圈子，发展互动娱乐大圈子的战略目标--成为中国的迪斯尼！而迪斯尼是一个集数字电视、杂志、报纸、电影等于一身的跨国媒体集团，拥有12万雇员，2003年收入271亿美元。而陈天桥亦将盛大定位于一个媒体公司，一个媒体内容的供应商，陈天桥认为"电影的诞生成就了迪斯尼的媒体帝国梦，网络的诞生也将赋予中国企业同样的机遇。" 。
盛大能成为中国的迪斯尼吗？
制造时钟，而不是报时
美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在《基业长青》一书中，探讨迪斯尼公司长生不老的秘诀时认为，迪斯尼公司的创办人是制造时钟的人，而不是报时的人。他主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次有求产品生命周期的成长曲线；他并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构件高瞻远瞩公司的组织特指；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。而盛大公司的创始人陈天桥恰恰是只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次有求产品生命周期的成长曲线。依靠网络游戏，陈天桥从一个无名小卒一夜之间变成了人尽皆知的少年富豪，短短三年，资本飙升了8000倍，真正是个不折不扣的暴发户。
盛大的风光和陈天桥的财富，都植根于一点：《传奇》运营。这是盛大唯一过硬的家底。但是随着这点唯一过硬的家底都面临法律控诉，盛大有理由寻找和搭建起另外可以继续招摇的资本。然而盛大因此而选择了一个过于遥远庞大的目标，就是不自量力。盛大甚至将触角伸到了短信、出版、网络、和电影领域，虽说很对"网上迪斯尼"的胃口，却让人担心，你能逃脱多元化导致力量分散的规律吗？能摆脱管理赶不上规模的魔咒吗？一脉相承的是，据称盛大要让从7岁到70岁的人都玩盛大的游戏，如果随口说说吸引眼球倒也罢，如果玩真的，麻烦可不小。我们提到盛大公司时让我们记住往往是产品、是品牌，这没有什么不对，只是不够，因为假如提供优质的产品和服务的基础不是杰出的组织，那种成功显然带有投机性。要知道，优质的产品和服务总有过失的时候，而伟大的公司(迪斯尼公司)则不会。
对家族企业的态度
从盛大公布的上市申请材料来看，陈天桥家族成员(包括其妻子和弟弟)拥有公司74.9%的股份，其余25.1%的股份由对其进行风险投资的软银亚洲基金持有。刚刚加盟盛大的总裁唐骏有260多万股的期权， 期权价格为股票的发行价格。考虑到股本稀释的因素，陈天桥家族将持有公司上市后超过60%的股份。陈天桥家族将家族企业的股权高度集中，这种集中的股权结构在家族企业创办初期，将家族及个人的命运同企业的发展紧密相连，以家族成员间的强烈信任感，减少任何委托代理关系产生的监督和代理成本，使企业的利益同家族及个人的利益保持高度一致，以亲缘关系为链条形成强大的内部向心力和凝聚力，使家族成员能够各尽其能为家族和自己的最大利益而努力工作，使企业的发展取得成功。但是高度集中的产权结构阻碍了家族企业向现代企业制度的转变，集中式的"人治"管理存在很大的不确定性，无法产生对管理者的制约及监督机制。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化；家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展；打破家族企业产权单一在企业规模发展期的局限性；使所有权过渡是产权社会化主要措施，由专业的企业管理者进行经营权的管理也是企业发展的必然选择。
以迪斯尼为例，公司的发展过程是迪斯尼股权家族比例不断下降和稀释的过程，从创业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使迪斯尼企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。 而中国人有很强的家族观念，为了保证家族对企业的控制权，让其稀释股权几乎不可能。盛大的家族企业是比较大的问题，家族企业必然会带来管理问题。也许有人会说"盛大不是请来了唐骏出任CEO么？可是请了一个唐骏没有用，盛大是单一大股东，是家族企业就有可能'成也萧何，败也萧何'。互联网公司做到现在，也遇到管理的问题，比如如何解决公司内部的沟通问题，如何解决企业的创新问题，如何在业内合纵连横等等。看来，盛大真正的难题在上市之后。
缺少足够软件人才和版权
缺少足够的软件人才和著作版权是盛大成为中国的迪斯尼最大的幛碍。无论是《白雪公主和七个小矮人》、《木偶奇遇记》、《邓博》等电影，还是其他业务。迪斯尼都有足够的人才和版权。而所有的游戏人都知道，没有代理《传奇》的业务，盛大怎么会有今天。
2003年《传奇世界》等游戏的推出虽然在一定程度上改变了人们对盛大的看法，但是盛大的《传奇世界》在玩家当中的口碑的确还是传奇的那套东西，传奇带给盛大的除了金钱之外，在这时候更多的是历史的包袱--玩家以及投资人对于盛大的看法。对外界的评价陈天桥可以不与理会，但对盛大的模式危机陈不可能无动于衷。上市前夕邀请唐骏加盟并采用收购与多元化方式"解套"，是陈天桥的一系列因应对策。 2003年，盛大一直在收购，一直在花钱，从软银亚洲基金私墓的4000万美元几乎全部用作了收购。 盛大网络在成都收购了当地某软件开发工作室，并成立了一家技术有限公司，盛大网络控股90%，主要从事网吧管理软件的开发和销售；同时收购并成立了两家软件技术发展公司，从事网络游戏的开发。
在深圳，盛大通过合资的形式成立了一家计算机技术有限公司，从事基于手机平台的手机游戏开发，盛大网络控股51%；在上海，盛大还以同样的方式设立了一家从事短信服务的技术发展公司，盛大网络拥有90%股份。 盛大的新任总裁唐骏就认为自己在盛大的工作当中最重要的一个方面就是抓好研发。不可否认通过自主研发，盛大的抗风险能力大大提高。 但尴尬的是，盛大自行研发的《疯狂坦克》等游戏，无法得到玩家的青睐。在盛大上市的起起落落间，人们看到的是国产网络游戏领域的悲哀，是自主知识产权的缺乏。这样的一种代理模式能到何时？偶然成功不难，但把偶然变为必然确实很难。
重要的不是宣言，而是行动
盛大网络率先提出了走出网络游戏的小圈子，发展互动娱乐大圈子的战略目标--成为中国的迪斯尼！可是成败关键在"执行力"研究发现，迪斯尼公司并没有在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。由此可见，"执行力"在世界级大公司被看得有多重。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。盛大网络提出战略目标--成为中国的迪斯尼是好的目标，可是重要的执行。
而《传奇》之所以成功，是因为偶然的机缘下，代理商盛大网络与正规渠道的合作崩溃，迫不得已寻求短线渠道的开发，靠着第一批玩家的热诚，居然把网吧发展成了零售终端，同时他们明智地开发网吧销售系统，凭借网络短期内就建立起短线渠道，盛大网络因此可以直接控制全国各级网吧，就这样凭借着零售终端发挥的推广的影响力，以星火燎原之势，发展了遍及中国大小城镇的广大处女玩家群。这样的机会只可遇，不可求。盛大网络可以在其他领域有这样的机会吗？这是个问题！偶然成功不难，但把偶然变为必然确实很难。
